Фрагмент книги «Как спасти или погубить компанию за один день»
Недавно я побывал на семинаре гуру фасилитации Майкла Уилкинсона. Семинар мне очень понравился: Майкл обаятельный, харизматичный человек, а его подход весьма методичен и структурирован. И вместе с тем я увидел, что многое делаю по-другому. Скажу больше: то, что делаю я, как мне кажется, отличается от подхода Уилкинсона по своей сути. Размышляя об этом, я понял, что есть несколько слоев — или ступеней — фасилитации. Майкл рассказывает об одной из них — с моей точки зрения, базовой. Но есть и другие, к которым я пришел далеко не сразу. Спасибо, Майкл: ты помог мне отрефлексировать то, что я делаю.
Если свести различия между этими ступенями к одной содержательной формуле, получится вот что: есть фасилитация, нацеленная на помощь команде в обсуждении конкретных тем, а есть фасилитация, призванная запустить организационные изменения. Преимущественно о такой фасилитации (выше я уже назвал ее глубинной) я и буду рассказывать дальше. Все истории, которые я приведу, являются подлинными — кроме явно оговоренных случаев. При этом я по понятным причинам не буду называть компании и имена людей и изменю некоторые несущественные, но узнаваемые детали. Так что, друзья, если вы себя узнали — не волнуйтесь: вероятно, это не ваша история, а просто на нее похожая.
Глава 1
Цели: когда возникает потребность в фасилитации?
В традиционной авторитарной и патриархальной культуре фасилитация не нужна. Главное, что делает руководитель в культуре принадлежности и культуре силы, — раздает задания и выслушивает отчеты об их выполнении[1]. Для этого хорошо подходит формат оперативки: подчиненные по очереди отчитываются и получают новые задания. Такой же сценарий годится и для годовых собраний, на которых обсуждается среднесрочный или долгосрочный горизонт: сначала руководители отчитываются о сделанном за год, а затем первый руководитель выступает с программной речью, в которой рассказывает о задачах на будущее. Большинство из нас присутствовали на таких мероприятиях и хорошо понимают, как они проходят. Когда доклады и презентации содержательны, такие встречи могут быть вполне полезными, хотя пассивный характер участия большинства (максимум дозволенного — задать вопросы) навевает сон, с которым особенно трудно бороться после обеда. Некоторые участники развлекаются, задавая каверзные вопросы выступающим и, по сути, превращая мероприятие в скрытый батл (скрытый потому, что все уколы и оскорбления упакованы в форму вопросов). Тогда все присутствующие просыпаются, а культура cилы со свойственной ей конкуренцией торжествует.
