Как спасти или погубить компанию за один день

Введение

Этот текст начинался как небольшая заметка о нескольких ступенях в мастерстве фасилитатора. Но по мере того, как я его писал, захотелось рассказать истории: без «охотничьих рассказов» выходило слишком сухо. И тут я осознал, что высшая ступень фасилитации служит инструментом развития организации — и я стал обсуждать законы этого развития. В результате получилась небольшая книга, которую вы, уважаемый читатель, держите сейчас в руках. Кому она адресована? Думаю, и профессиональным фасилитаторам, и лидерам бизнеса. Первые смогут сравнить свои наработки с моими, а вторым книга позволит взглянуть на развитие организации через своеобразную призму — глазами глубинного фасилитатора.

Слово «фасилитация» происходит от английского facilitate — «облегчать», которое очень точно отражает суть процесса: первая задача фасилитатора — облегчить диалог, дискуссию, помочь сделать ее конструктивной. Однако можно пойти дальше и осознать, что фасилитация способна также «облегчать» процесс организационных и командных изменений, а наиболее глубокую фасилитацию можно сравнить с родовспоможением — облегчением (и ускорением) родов новой организации.

Запрос на фасилитацию в России неуклонно растет и слабо связан с экономической конъюнктурой: когда экономика на подъеме, нужно помогать топ-команде обсуждать, как воспользоваться окном возможностей и преодолеть кризис роста; когда экономика на спаде, начинаются поиски новых направлений бизнеса; когда ситуация устойчива, возникают смысловые вопросы: какова наша миссия, кто мы, какой компанией хотим быть?

За два последних десятилетия мне довелось фасилитировать немало дискуссий. Это были и стратегические сессии в узком кругу, и большие конференции. В некоторых случаях мне удавалось помочь команде — и сессия (или конференция) становилась серьезной вехой трансформационного процесса. Случалось и так, что фасилитация оставалась лишь эпизодом в насыщенной жизни организации. Сотрудничая с компаниями на длинных дистанциях, я наблюдал полные циклы жизни бизнеса: трансформация приносила плоды, затем откатывалась назад, а после приходила свежая команда, чтобы запустить изменения заново. А поскольку потребность в фасилитации часто возникает в самые критические моменты, я имел возможность из своей скромной консультационной и фасилитационной позиции видеть рассвет, закат и новый рассвет некоторых известных российских компаний.

Недавно я побывал на семинаре гуру фасилитации Майкла Уилкинсона. Семинар мне очень понравился: Майкл обаятельный, харизматичный человек, а его подход весьма методичен и структурирован. И вместе с тем я увидел, что многое делаю по-другому. Скажу больше: то, что делаю я, как мне кажется, отличается от подхода Уилкинсона по своей сути. Размышляя об этом, я понял, что есть несколько слоев — или ступеней — фасилитации. Майкл рассказывает об одной из них — с моей точки зрения, базовой. Но есть и другие, к которым я пришел далеко не сразу. Спасибо, Майкл: ты помог мне отрефлексировать то, что я делаю.

Если свести различия между этими ступенями к одной содержательной формуле, получится вот что: есть фасилитация, нацеленная на помощь команде в обсуждении конкретных тем, а есть фасилитация, призванная запустить организационные изменения. Преимущественно о такой фасилитации (выше я уже назвал ее глубинной) я и буду рассказывать дальше. Все истории, которые я приведу, являются подлинными — кроме явно оговоренных случаев. При этом я по понятным причинам не буду называть компании и имена людей и изменю некоторые несущественные, но узнаваемые детали. Так что, друзья, если вы себя узнали — не волнуйтесь: вероятно, это не ваша история, а просто на нее похожая.

В традиционной авторитарной и патриархальной культуре фасилитация не нужна. Главное, что делает руководитель в культуре принадлежности и культуре силы, — раздает задания и выслушивает отчеты об их выполнении[1]. Для этого хорошо подходит формат оперативки: подчиненные по очереди отчитываются и получают новые задания. Такой же сценарий годится и для годовых собраний, на которых обсуждается среднесрочный или долгосрочный горизонт: сначала руководители отчитываются о сделанном за год, а затем первый руководитель выступает с программной речью, в которой рассказывает о задачах на будущее. Большинство из нас присутствовали на таких мероприятиях и хорошо понимают, как они проходят. Когда доклады и презентации содержательны, такие встречи могут быть вполне полезными, хотя пассивный характер участия большинства (максимум дозволенного — задать вопросы) навевает сон, с которым особенно трудно бороться после обеда. Некоторые участники развлекаются, задавая каверзные вопросы выступающим и, по сути, превращая мероприятие в скрытый батл (скрытый потому, что все уколы и оскорбления упакованы в форму вопросов). Тогда все присутствующие просыпаются, а культура cилы со свойственной ей конкуренцией торжествует.

Патриархальная (она же авторитарная) модель управления может содержать элементы дискуссии. Мудрый руководитель из культуры силы будет выслушивать мнения своих подчиненных по сложным вопросам, где требуется глубокая разнообразная экспертиза и решение неочевидно. Типичный сценарий такого совещания выглядит следующим образом: руководитель ставит вопрос, предлагает участникам высказаться, слушает, после чего либо сразу принимает решение, либо ставит задачи по более глубокому анализу. Аналогичный сценарий используется и при решении конфликта: руководитель выслушивает обе стороны, а затем выносит суждение, выступая в роли арбитра. Такой формат уже включает в себя элементы фасилитации: руководитель должен задавать вопросы, слушать и, более того, поощрять дискуссию («А у кого иное мнение? Иван Иванович, вы что-то отмалчиваетесь… Что вы думаете по этому вопросу?»). Пока идет дискуссия, руководителю следует сохранять нейтралитет, искусно скрывая свое мнение, поскольку только в этом случае он сможет услышать разные точки зрения (культура силы не предполагает высказываний, противоречащих мнению руководителя). Его собственная позиция должна прозвучать в самом конце, после чего дальнейшая дискуссия становится неуместной.

Модель такого совещания блистательно показана в знаменитом фильме Акиро Куросавы «Тень воина». Дело происходит в средневековой Японии. Император созывает совет для обсуждения стратегии военных действий. Все по очереди высказываются, кланяются. Император сохраняет полную бесстрастность — никто не может догадаться по его лицу, какая точка зрения ему импонирует. Военачальники спорят. В конце император изрекает решение, все склоняют головы, а император выходит.

Аналогичные правила принятия решений можно найти, например, в брошюре для морпехов США (цитирую по книге Тома Демарко и соавторов «Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами»): «Пока командир не принял и не объявил своего решения, долг подчиненных — предлагать свое честное профессиональное мнение, даже если оно противоречит мнению старшего по званию. Как только решение принято, младшие по званию должны поддерживать его, как если бы оно было их собственным»[2].

Модель управления в патриархальной культуре строится на двух важнейших убеждениях всех участников:

• Руководитель лучше, чем подчиненные, принимает решение, поэтому участие подчиненных в обсуждении решения либо не требуется, либо является ограниченным.
• Согласие подчиненных с решением и мотивированность сотрудников не являются важными — подчиненные будут хорошо выполнять решение в силу своей лояльности. А значит, опять же, включать их в дискуссию необязательно.

Управление обсуждением в такой культуре — не очень сложный процесс, который не требует отделения роли фасилитатора от роли руководителя.

Всерьез задачи фасилитации возникают по мере развития культуры правил, успеха и согласия. В этот момент внутренние убеждения сотрудников меняются:

• Руководитель обладает полномочиями принять решение, но не знает, каким оно должно быть (по крайней мере знает не лучше, чем подчиненные). А значит, дискуссия полезна и повышает качество решения.

Подчиненные хорошо претворяют решения в жизнь в той мере, в какой согласны с ними и мотивированы их выполнять. Значит, желательно сделать сотрудников соавторами — а для этого опять нужна дискуссия.

Отсюда вытекают две ключевые задачи фасилитации:

• Повысить качество принимаемых решений, обсудив их в группе.
• Повысить вовлеченность и мотивированность членов команды, сделав их соавторами решения.

Руководитель в этот момент должен стать одним из участников разговора, который априори понимает в теме не больше, чем его подчиненные. Да, у н…