Патефон Патефон

Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта

Памяти моего деда, Флориана Хутмана, указавшего мне путь

Об авторе

Манфред Ф.Р. Кетс де Врис по-новому смотрит на широко изучаемую проблему лидерства и динамики индивидуальных и организационных изменений. Используя свои знания и опыт в экономике (доктор экономики, университет Амстердама), менеджменте (степени магистра и доктора в Гарвардской школе бизнеса) и психоанализе (Психоаналитическое общество Канады и Международная психоаналитическая ассоциация), он проводит исследования на границе нескольких наук: международного менеджмента, психоанализа, психотерапии, когнитивной теории и функциональной психиатрии. В особенности его интересуют вопросы лидерства, динамики карьеры, стресса служащих, предпринимательства, семейного бизнеса, планирования преемственности, межкультурного менеджмента и динамики организационных изменений.

Независимый исследователь развития лидерства, Манфред Ф.Р. Кетс де Врис является заведующим кафедрой управления кадрами им. Рауля де Витри д'Авокура в университете INSEAD, Фонтенбло, Франция и пять раз получал от этого учебного заведения награды за выдающуюся педагогическую деятельность. Он возглавляет программу менеджмента «Вызов лидерства: развитие вашего эмоционального потенциала», которая проходит в INSEAD. Кроме того, Манфред Ф.Р. Кетс де Врис является одним из руководителей совместной программы INSEAD и HEC «Тренировка и консультации для изменений». Он занимал профессорские должности в Университете им. МакГила, в Высшей коммерческой школе в Монреале, в Гарвардской школе бизнеса и выступал с лекциями по всему миру в учебных заведениях, занимающихся менеджментом. Он является членом 17 редакционных коллегий и одним из основателей Международного общества психоаналитических исследований организаций. Кроме того, он член Академии менеджмента. Financial Times, Le Capital, Wirtschaftwoche и The Economist назвали Манфреда Ф.Р. Кетс де Вриса одним из ведущих мыслителей Европы в области менеджмента.

Кетс де Врис является автором, соавтором и редактором 21 книги: «Power and the Corporate Mind» (1975 г., последнее издание в 1985 г., совместно с Абрахамом Залезником), «Organizational Paradoxes: Clinical Approach to Management» (1980 г., переиздана в 1994 г.), «The Irrational Executive: Psychoanalytic Explorations in Management» (1985 г.), «The Neurotic Organization: Diagnosing and Changing Counter-Productive Styles of Management» (1984 г., переиздана в 1990 г. совместно с Денни Миллером), «Unstable at the Top» (1988 г., совместно с Денни Миллером), «Prisoners of Leadership» (1989 г.), «Handbook of Character Studies» (1991 г., совместно и Сиднеем Перзоу), «Organization of Couch» (1991 г.), «Leaders, Fools and Impostors» (1993 г.), «Life and Death in the Executive Fast Line: Essays on Organizations Leadership» (1995 г., получила премию Critics' Choice Award в 1995–96 гг.), «Family Business: Human Dilemmas in the Family Firm» (1996 г.), «The New Global Leaders: Percy Barnevik, Richard Branson, and David Simon» (1999 г., совместно с Елизабет Флорен-Трейси), «Struggling with the Demon: Perspectives on Individual and Organizational Irrationality» (2001 г.), «Meditation on Happiness» (2001 г.), «The New Russian Business Leaders» (2004 г.), «Are Leaders Born or Are They Made? The Case of Alexander the Great» (2004 г.), «Lessons on Leadership by Terror: Finding Shaka Zulu in the Attic» (2004 г.) и «Leaders on the Couch» (2006 г.).

Кроме того, Кетс де Врис опубликовал более 200 научных работ в различных книгах и журналах, таких, как Behavioral Science, Journal of Management Studies, Human Relation, Administration & Society, Organizational Dynamics, Strategic Management Journal, Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Journal of Forecasting, California Management Review, Harvard Business Review, Sloan Management Review, Academy of Management Executive, Psychoanalytic Review, Bulletin of the Menninger Clinic, Journal of Applied Behavioral Science, European Management Journal, Harper's и Psychology Today. Он написал множество учебных примеров (case studies) и видеокейсов, шесть из которых получили ежегодную награду как лучшие европейские учебные видеоматериалы. Кетс де Врис ведет постоянные колонки в нескольких журналах. Его работы печатались в The New York Times, The Wall Street Journal, The Los Angeles Times, Fortune, Business Week, The Economist, Financial Times и The Herald Tribune. Его книги и статьи переведены на 16 языков мира.

Кетс де Врис является консультантом по вопросам организационного дизайна/трансформации и стратегического управления кадрами ведущих компаний США, Канады, Европы, Африки и Азии. Он проводил подготовку и консультации руководящих кадров компаний более чем в 30 странах. Среди них Volvo Car Corporation, NovoNordisk, KPMG, Novartis, Heineken, Air Liquide, Alcan, Alcatel, Shell, BP, Unilever, Standard Bank of South Africa, ABB, General Electric Capital, Aegon, HypoVereinsbank, L. M. Ericsson, Lufthansa, Nokia, Bonnier, Rank Xerox, Investec, SEDCO, SHV, Accenture Consulting, Bain Consulting, Bang & Olufsen, Goldman Sachs International и Lego. Кроме того, Кетс де Врис является членом нью-йоркского Клуба исследователей. Свободное время он проводит в джунглях Центральной Африки, в сибирской тайге, горах Памира и Заполярье.

Благодарности

Я бы хотел выразить свою благодарность тем людям, которые помогли мне достичь ясности в понимании такой запутанной темы, как лидерство: моим студентам курса лидерства в INSEAD. Без их готовности откровенно обсуждать со мной их самые личные проблемы эта книга никогда не была бы написана. В течение нескольких лет они не давали мне сбиться с пути, рассказывая истории своей жизни во время обсуждения отдельных вопросов лидерства, которые я использовал как материал для исследования.

Как всегда, я хотел бы поблагодарить научно-исследовательский департамент INSEAD, в особенности Анил Габа и всегда полезную Алисон Джеймс. Каким бы странным путем я ни шел — а такое несколько раз случалось, — они всегда поддерживали меня в процессе исследований.

Отдельную благодарность я выражаю моему секретарю, Шейле Локсхам, которая, благодаря своему чувству юмора, всегда могла показать мне положительные стороны вещей. Не менее ценной была ее помощь в качестве Цербера, который освобождал меня от каждодневных административных трудностей. Кроме того, я хотел бы выразить благодарность своей коллеге, Элизабет Флорен-Триси, всегда готовой оторваться от своих дел и помочь мне разрешить текущие исследовательские вопросы. Наконец, я хотел бы поблагодарить моих редакторов Кэти Рейгстад и Салли Симмонс, которых я считаю настоящими волшебниками текста. Они охотно переделывали бизнес-жаргонизмы и невнятный лепет, которые я вставлял, в более читабельные материалы.

Париж, Франция

Февраль 2006 г.

Вступление

Самое сложное в жизни — понять себя.

ТЭЛЗ

Я понял одну вещь: люди, знающие меньше всего, больше всего говорят о том, что они знают.

ЭНДИ КЭПП

Вы можете многое увидеть, если будете просто смотреть.

ЙОГИ БЕРРА

Я бы хотел начать эту книгу одной историей, которая, скорее всего, недостоверна. Она касается Уилфреда Биона, психиатра и психоаналитика, в значительной мере повлиявшего на мои суждения. Во время Первой мировой войны Бион был командиром танка. Для тех, кто никогда не был в танке, поясню, что «рабочего пространства» там действительно мало. За время службы Бион узнал многое о поведении людей в маленьких группах. Спустя еще одну мировую войну, когда он был начальником больницы для душевнобольных, в которой лечили людей, страдавших военными неврозами, Бион получил возможность на практике применить некоторые знания, полученные в ходе военной службы.

Хотя к тому времени Бион глубоко проник в проблему развития военных неврозов, у него оставалось много вопросов. Например, какие факторы влияли на возникновение проблем, с которыми сталкивались пациенты его больницы? Что привело их к неврозу? Почему они страдали от военной усталости? Но более важным вопросом на тот момент был: как он может им помочь? Бион работал со своими пациентами в маленьких группах и записывал свои наблюдения за психологическим процессом. Его работы заинтриговали многих, но он писал в очень сжатом стиле, и многие из его идей были слишком сложными.

Много лет назад в Лондоне состоялась конференция, на которой Бион должен был выступать в качестве докладчика. Вокруг его предстоящего выступления было много шума: людям было интересно, что он хочет рассказать, они ждали от него разъяснений его запутанных идей. Как гласит история, когда Бион прошел на трибуну, он посмотрел на забитую до отказа аудиторию и сказал: «Вот и мы!» И произнеся эти слова, удалился, не сказав ничего более.

В тот день во время обеда к нему подошел один из организаторов конференции и дипломатично сказал: «Д-р Бион, многие, отзываясь о Вашем выступлении, говорили мне, что были восхищены Вашими идеями. Но им показалось, что выступление было несколько коротко. Не могли бы Вы развить свои мысли? Могли бы Вы добавить что-нибудь еще? Вы не будете против, если мы организуем дополнительное заседание сегодня во второй половине дня?» Бион согласился, и дополнительное заседание было назначено на вторую половину дня. Снова аудитория была полна. Бион вышел на трибуну, оглядел зал и сказал (по крайней мере, так гласит история): «Вот мы снова!» И удалился.

Когда я должен выступать с речью, я часто испытываю искушение поступить так, как сделал Бион. Как, вероятно, было в случае с ним, в моей голове проносится множество идей, прежде чем я взойду на трибуну. Я спрашиваю себя: Смогу ли я ясно выразить свои мысли? Вспомню ли я обо всем, что хотел сказать? Оправдаю ли ожидания аудитории? Я достаточно реалистичен, чтобы понять, что ответ на каждый из этих вопросов может быть отрицательным, если учитывать мои собственные человеческие недостатки и интересы собравшейся аудитории. Не удивительно, что каждый раз, когда я выступаю с речью, мне самому бывает интересно слышать, что же я могу рассказать!

Я преподаю в самой крупной школе бизнеса в мире — в институте, который называется INSEAD и который находится во Франции и в Сингапуре. Главный студенческий городок располагается в лесу Фонтенбло, неподалеку от Парижа. То, что раньше было охотничьими землями французских королей, теперь является местом, где собрались студенты из множества стран. Большинство из них, как я говорю в шутку, ходят по институту со слегка наклоненными влево головами (как ходят и преподаватели). И это заставляет их ходить кругами.

Большинство моих студентов — «рациональные» инженеры и экономисты, мыслящие «логически», чье левое полушарие мозга оказывается более развитым. Занятые вопросами рациональности и объективности, они, кажется, интересуются только достоверными сведениями для анализа сложных деловых ситуаций. Они склонны воспринимать интуицию, эмоции и субъективность как нечто среднее между немощным и опасно легким, не понимая, что «легкие» вопросы могут быть очень «трудными». Из-за того, что легкие вопросы могут сломать карьеру, я время от времени слегка стучу своим студентам (и коллегам) по голове, чтобы вернуть их мозг в состояние равновесия и помочь им работать обеими частями этого жизненно важного органа. Но мои усилия действуют лишь короткое время. Вскоре многие «левши» возвращаются к их «обычному» состоянию — продолжают ходить кругами.

В своей научной деятельности я стараюсь объединить две основные дисциплины. Как я иногда говорю, я пытаюсь совместить то, что Джон Мэйнард Кейнс называл «мрачной наукой» (когда-то я был экономистом), и то, что Зигмунд Фрейд называл «невозможной профессией» (я также учился на психоаналитика). Таким образом, мои интересы лежат на границе менеджмента и клинической психологии.

В этой книге я обратился к нескольким темам, касающимся лидерства, используя при этом клиническую парадигму как микроскоп, через который я смотрю на мир. (Под клинической парадигмой я подразумеваю особенную проекцию психоанализа и других смежных дисциплин, но об этом позднее.) В отличие от многих своих коллег по изучению организаций, я не интересуюсь просто организационными структурами и системами. Хотя я учитываю эти факторы при изучении организации, меня больше интересуют люди, которые составляют ее.

Основной задачей моего изучения лидерства является возвращение человека в организацию. Несмотря на очевидную важность человеческого фактора, значительная часть исследований организаций выделяется своим явным невниманием к людям, которые и есть главные действующие лица этих организаций. Слишком многие специалисты отдают первенство структурам и системам, а не людям. В общем, в мире организаций доминируют позитивизм и объективность. Основная мысль: то, что вы не видите, не существует. Одним из объяснений подобного подхода может быть тот факт, что изучать структуры и системы гораздо легче, чем людей. Люди более сложное явление. Более того, людям труднее измениться. (Как я иногда говорю, легче поменять людей, чем людям измениться.)

Клинический подход к менеджменту дорого мне стоит. В то время как мой интерес к историям, которые люди мне рассказывают, обогащает исследования, это во многом усложняет мне жизнь. В конце концов, структуры и процедуры гораздо более осязаемы, чем личность и биография. Более того, мое внимание к человеческому фактору вызвало поток осуждения среди исследователей организаций. Для большинства из них рассказывание историй не является серьезным занятием. Для них реальная жизнь состоит из «крыс и цифр»; по их мнению, только контролируемые эксперименты, основанные на предметах, не вызывающих никаких эмоциональных реакций, и дающие однозначную статистику, делают феномен реальностью. Естественно, подобный подход во многом облегчает и работу, и жизнь. Внутренний, субъективный мир личности (комплекс воздействий одного человека на другого) сложнее контролировать.

В своей работе я уделяю много внимания внутреннему миру людей, каждому человеку в отдельности. Я задаю себе вопросы вроде: Каковы основные вопросы, занимающие этого индивида? Что имеет эмоциональный резонанс для него/для нее? Каков сценарий и декорации внутреннего театра этого человека? Но важен не только внутренний мир индивида. Человек является частью социальных условий. Мы можем адекватно говорить о человеке только в окружении других. Никто не является сам по себе островком (как хотелось бы думать многим); люди функционируют во взаимодействии с другими. Таким образом, я обращаю внимание и на межличностный аспект. Мне интересны отношения одного человека с другим, особенно то, как лидеры влияют на жизнь тех, кто работает (и живет) с ними.

В процессе познавания индивида в рабочей атмосфере, отмечая как личностные, так и социальные аспекты, в процессе работы с людьми в условиях их организаций я всегда стараюсь придерживаться основного правила журналистов: я сосредотачиваю свое внимание на 5 W. Общаясь с людьми, я задаю следующие вопросы: Кто? Что? Где? Когда? Почему?

Данная книга про лидерство основана на цикле лекций, которые я читал различным аудиториям во многих странах, точное число которых я не помню, в течение долгого времени. Хотя замечания и выводы, содержащиеся в этой книге, основаны на большом исследовательском материале, в мои намерения не входит написание высокотеоретической книги. Эта книга задумывалась как рабочая тетрадь, книга, содержащая практические упражнения для руководителей, которые хотят больше узнать о лидерстве и его превратностях, т.е. для людей, стремящихся повысить эффективность своего руководства.

Однако, несмотря на практический уклон данной книги — это не простое «руководство к действию». Она представляет собой еще и попытку размышления над тем, что такое лидерство. Многие из наблюдений, которые вы найдете в этой книге, основаны на исследованиях, проделанных мною за многие годы изучения организаций и их руководства. Те из читателей, кто заинтересован в углублении своего понимания клинического подхода к анализу организаций, могут обратиться к первоисточникам. (В конце книги я составил список некоторых из моих научных статей и работ других авторов, на которых основана эта книга.)

Я хотел бы предупредить читателей, что многое из того, что я говорю в этой книге, не ново; некоторые из высказанных мною идей существуют уже некоторое время. Более того, многие из них могут показаться довольно очевидными. Однако не надо игнорировать идеи, которым не хватает блеска новизны. Идеи с долгой историей не обязательно хуже ультрамодных. (Но и не обязательно они будут лучше, должен сказать.) Важно то, как эти идеи работают на практике, в жизни реальных лидеров и их последователей. Поэтому я советую вам посмотреть на мои идеи в свете вашего собственного опыта и критически оценить этот опыт. Спросите себя, что вы делаете с фактором лидерства. Как вы реализуете собственный стиль руководства? Работаете ли вы в магазине или в офисе на верхнем этаже сверкающего небоскреба, что вы сделали сегодня для того, чтобы стать более эффективным лидером? Стараетесь ли вы быть максимально эффективными?

Есть история про лягушку, которая лежала на бревне в реке. Из-за того, что вокруг бревна были крокодилы, лягушка не знала, как ей перебраться через реку невредимой. Вдруг она посмотрела на дерево и увидела там сову, сидящую на ветке. Она сказала: «Мудрая сова, помоги мне, пожалуйста. Как мне перебраться через реку так, чтобы меня не съели крокодилы?» Сова ответила: «Это очень просто. Оттолкнись своими лапками как можно сильнее. Это должно сработать. Ты полетишь и сможешь пересечь реку, а крокодилы до тебя не достанут». Лягушка сделала так, как ей посоветовала сова, и перед тем, как упасть в воду, где ее схватил крокодил, она спросила сову: «Зачем, ну зачем ты дала мне этот совет?! Меня же сейчас съедят». На что сова ей ответила: «Извини. Я только размышляю. Я не сильна в воплощении идей в жизнь».

Как следует из истории, только часть стратегий, которые разрабатывают в организациях, используется эффективно. Многие люди не особенно преуспевают в синхронизации действий и видения, в согласовании идей и исполнения. Всякий, кто работает с идеями, должен принимать во внимание способность людей воплотить эти идеи. Одно лишь углубленное созерцание не приводит фантазии к чертежной доске. Чтобы добиться успеха, лидеры должны понимать и действия, и теорию.

Надеюсь, что данная книга поможет лидерам действовать эффективно. Для этого мы обратились к следующим темам:

Как я уже отмечал, эта книга задумывалась как интерактивная. Поэтому в ней вы найдете много загадок, упражнений для самооценки и вопросов. Надеюсь, эти упражнения помогут руководителям поразмышлять о себе. Однако не забывайте, что хотя все эти упражнения основаны на обширных исследованиях, ни вопросы, ни интерпретация ответов не были протестированы. По этой причине результаты упражнений не следует использовать как основу для принятия решений. Более того, их надо воспринимать лишь как указания, которые помогут руководителю подумать и усовершенствовать свои лидерские способности. Эти результаты должны рассматриваться как часть общего, состоящего из личного опыта, обстоятельств жизни и других факторов. Наше поведение — слишком сложная вещь, чтобы его можно было сократить до нескольких вопросов в анкете. Упражнения ценны, но они лишь часть головоломки. Результаты надо воспринимать как индикаторы, а не абсолютные показатели.

Чтобы облегчить чтение, я воздержался от указания справочной литературы в тексте. Если вы захотите продолжить ознакомление с моими исследованиями и работами других авторов, пожалуйста, обратитесь к списку рекомендуемой литературы в конце книги.

1. Мистика человеческого фактора
Сквозь призму клинической парадигмы

Когда вы обнаруживаете, что едете на мертвой лошади, лучше всего спешиться.

ПОГОВОРКА ИНДЕЙЦЕВ СИУ

Ничто так не старит людей, как отсутствие мыслей.

КРИСТОФЕР МОРЛИ

Вспотевшие игроки в жизни получают больше удовольствия, чем высокомерные зрители.

УИЛЬЯМ ФИВЕР

Организации похожи на автомобили. Они двигаются сами по себе только под гору. Чтобы заставить их работать, нужны люди. И не просто люди, а правильные люди. Эффективность служащих организации — в особенности тех, кто занимает руководящие должности — определяет качество работы «машины».

Некоторые люди настолько эффективны на своем рабочем месте, что руководителям нет смысла улучшать их работу; другие же настолько безнадежны, что почти ничего нельзя сделать для повышения их эффективности. Большинство же представляют собой нечто среднее. Они удовлетворительно выполняют свою работу и плывут по течению, ожидая, что их руководители укажут им направление, скорость и длительность этого течения. Им нужно некоторое руководство и советы о том, куда идти и как туда попасть. Этологические наблюдения за миром животных подтверждают эту человеческую потребность в лидерстве. Зоологи написали большое количество работ о сложной структуре лидерства у больших обезьян (наших прямых предков) как иллюстрации этой потребности.

Этимология англо-саксонского корня в словах «lead», «leader» и «leadership» восходит к «laed», что значит «путь» или «дорога». Глагол «laeden» означает «путешествовать». Таким образом, лидер — это тот, кто, идя впереди, показывает своим спутникам дорогу. Метафора лидера-кормчего актуальна и по сей день, хотя существуют различные мнения относительно роли лидеров. То, что мы могли бы назвать «школой кормчего», можно разделить на две подгруппы: тех, кто считает лидеров игроками в шахматы на поле жизни, и тех, кто смотрит на лидера как на человека, обращающегося к коллективному воображению людей, приглашая их присоединиться к путешествию. Хотя лидеры первого типа могут заставить людей действовать, но именно лидеры второго типа способны увлечь работников и побудить их к полной самоотдаче.

Помимо двуликой «школы кормчего», существует еще один взгляд на лидерство. Люди, придерживающиеся его, считают лидеров подставными лицами — марионетками, управляемыми окружающими их силами. Принадлежащие к этому лагерю говорят, что нет особой разницы, кто находится во главе; только общественные силы ответственны за то, что делают люди. Они верят, что лидеры имеют очень слабый контроль над тем, куда они сами идут, и еще меньше н…