Патефон Патефон

Десять смертных грехов маркетинга

Эту книгу я посвящаю моим горячо любимым внукам — Джордану, Джеми, Элли, Оливии, Эбби и Сэму

Благодарности

Эта книга — результат многолетнего опыта работы с консалтинговыми фирмами и частными клиентами. Я хотел бы выразить особую благодарность компании Hamilton Consultants из Кембриджа, штат Массачусетс (www.hamiltonco.com). Первоначальная версия 10 самых общих выводов была выдвинута Уиллом Роджерсом, вместе с которым мы написали книгу Marketing Audit («Маркетинговый аудит»), и его коллегами по MAC Group и Hamilton Consultants. В основе их выводов — материалы более чем 75 маркетинговых аудитов бизнес-подразделений, проведенных за 15 лет. Впоследствии Hamilton модифицировала процедуру аудита, превратив ее в так называемый market-based profit improvement (рыночные основы повышения прибыли), где выводы аудита соотносятся с влиянием на практический результат. Я использовал этот перечень 10 главных недостатков маркетинга и свой личный опыт в области консалтинга в качестве основы данной книги.

Я хочу поблагодарить также Kotler Marketing Group (г. Вашингтон) (www.kotlermarketing.com) за постоянную работу по выявлению крупных недостатков маркетинга и предложению инновационных решений. Kotler Marketing Group фокусируется на стратегическом маркетинге, ее клиентами были такие компании, как AT&T, IBM, JP Morgan, Northwestern Mutual, Weyerheauser, Baxter, Pfizer, Shell Chemical, Ford, McDonalds, Michelin и SAS Airlines. Милтон Котлер, президент и основатель компании, продемонстрировал невиданную маркетинговую гибкость ума, внеся новое мышление в процесс принятия решений на уровне компании.

Предисловие

Маркетинг в плохой форме. Я говорю не о теории, я говорю о маркетинговой практике. Каждый новый товар или услуга должны поддерживаться маркетинговым планом, который обеспечивает хорошую прибыль, покрывающую вложения времени и средств. Но возникает вопрос: почему 75% новых товаров, услуг и предприятий терпят крах?[1] Провалы случаются, несмотря на огромную работу по исследованию рынка, концептуальные разработки и тестирование, бизнес-анализ и громадную работу по совершенствованию продукта, рыночные испытания и рекламные кампании.

Предполагается, что маркетинг управляет бизнес-стратегией. Маркетологи должны провести поиск новых возможностей для компании и грамотно применять стратегии сегментирования, определения плановых показателей и позиционирования (segmentation, targeting, positioning — STP), чтобы указать новому бизнесу правильное направление. Затем они должны конкретизировать набор четырех компонентов маркетингового воздействия, известных как 4P: товар, цена, место распространения и метод продвижения (Product, Price, Place, Promotion), и обеспечить соответствие этих элементов друг другу и стратегии STP. Затем маркетологи будут выполнять план и отслеживать результаты. Если результаты отклоняются от плана, они должны выявить причины: виновно ли в этом плохое исполнение плана, несогласованность или непоследовательность маркетинговых приемов, неправильное определение стратегии STP или в корне неверное исследование рынка.

Сегодня в большинстве компаний эти вопросы сосредоточены в руках не одних только маркетинговых служб. Ими занимаются совместно маркетологи, разработчики стратегии, финансисты и производственники. Так или иначе, когда появляется новый товар или услуга, маркетингу отводят его истинную, по мнению остальных служб компании, миссию, а именно продажи и продвижение. В результате бо́льшая часть маркетинговой деятельности ведется в рамках только одного P-элемента — продвижения. А когда компания прекращает выпуск плохо реализуемого товара, задачи маркетинга преимущественно сводятся к «уборке мусора» путем агрессивных продаж и рекламы.

Вот наглядный пример маркетинга одного P-элемента. Я спросил вице-президента по маркетингу крупной европейской авиалинии, устанавливает ли он цены на билеты авиалинии.

 

— Это делает финансовая служба.

— Вы влияете на питание, подаваемое в самолетах?

— Нет, этим занимается отдел снабжения.

— К вам прислушиваются при установлении стандартов при принятии на работу членов экипажа?

— Нет, этим вопросом ведает служба персонала.

— А вопросы чистоты в самолетах?

— Это работа отдела обслуживания.

— Тогда чем же вы занимаетесь?

— Рекламой и продажами.

 

Ясно, что эта компания трактует маркетинг как функцию одного P.

Еще хуже, что маркетинг не очень-то хорошо управляет рекламой и продажами. Спросите об этом любого руководителя, которого бросает в дрожь при получении счетов за рекламу в тот период, когда объем продаж не возрос, а снизился: «Что дала нам эта реклама?» — спрашивает он вице-президента по маркетингу. В лучшем случае ему ответят, что если бы не реклама, то продажи были бы еще ниже. «Но с точки зрения инвестиций какую мы получили отдачу?» И толкового ответа не услышит.

Понятно, почему руководители фирм столь нетерпимы к маркетингу. Они точно знают, что дадут им вложения в финансовую деятельность, производство, информационные технологии, даже в снабжение, но не знают, что принесут им затраты на маркетинг. Из-за того что маркетинг представляет собой сложную цепь мероприятий, труднее проследить причину и следствие каждого действия. Однако теория достигла определенного прогресса, и другие компании реализуют эти достижения на практике. Почему же этого не происходит в вашей компании?

Все признаки говорят об изменении маркетинга в будущем. Подумайте над следующим.