Предисловие

Цель нового издания этой книги — дать финансовому директору полное представление о его месте в корпорации и о том, как проводить в жизнь стратегические решения в сферах финансов, налогообложения, управления рисками и информационных технологий. Вот некоторые вопросы, на которые отвечают главы 1–4:

• Что следует делать в первые дни работы финансовым директором?
• Каковы обязанности финансового директора?
• Как повысить рентабельность активов компании?
• Когда лучше выпускать конвертируемые ценные бумаги?
• Какие факторы следует учитывать при принятии решения об увеличении накладных расходов?
• Когда можно переносить чистый операционный убыток на будущие периоды в налоговых целях?
• От каких видов продукции следует отказаться?
• Как использовать трансфертное ценообразование для снижения налога на прибыль?
• Какие информационные технологии следует использовать компаниям, например при низкозатратном производстве или быстром освоении новой продукции?

Финансовый директор должен также вникать во множество бухгалтерских вопросов, хотя и не на уровне проводок, которыми ведает главный бухгалтер. Важнейшими областями являются разработка и совершенствование системы показателей результативности и систем контроля. Кроме того, он должен взаимодействовать с внутренними и внешними аудиторами. Этим темам посвящены главы 5–7, где можно найти ответы на нижеприведенные и многие другие вопросы:

• Как создать систему измерения результатов деятельности?
• Какие показатели лучше всего применять для контроля бухгалтерского учета и финансов?
• Какие виды мошенничества существуют и какие системы контроля позволяют снизить вероятность их возникновения?
• Какие ключевые системы контроля необходимы?
• Как выявить и устранить избыточные системы контроля?
• Как применение закона Сарбейнса–Оксли сказывается на компании?
• Кто входит в аудиторский комитет и какова роль этого комитета?
• Как взаимодействовать с внешними и внутренними аудиторами?

Одной из основных задач финансового директора является анализ широкого спектра финансовых проблем и подготовка рекомендаций по их решению для управленческой команды. В главах 8–10 рассматриваются такие вопросы, как стоимость привлечения капитала, планирование капиталовложений, анализ рисков, использование производственных мощностей и анализ безубыточности. Имея под рукой эти главы, можно ответить на следующие вопросы:

• Как рассчитать стоимость привлечения капитала компании?
• Как изменить стоимость привлечения капитала, чтобы увеличить акционерную стоимость?
• Какие существуют методы оценки эффективности предлагаемых капитальных проектов?
• Как рассчитать чистую приведенную стоимость, внутреннюю норму рентабельности и период окупаемости?
• Как распределить финансовые ресурсы между проектами, связанными с исследованиями и разработками?
• Как определить полноту использования производственных мощностей и какие решения можно принять на основе информации о ней?
• Как использовать анализ безубыточности для оптимизации прибыльности?

Иногда основной задачей финансового директора считают привлечение средств. В этой роли финансовый директор должен знать, как управлять существующими денежными потоками, инвестировать свободные средства, привлекать долговое и долевое финансирование. Эти темы освещены в главах 12–14, которые дают ответы на нижеследующие и другие вопросы:

• Как построить модель для прогнозирования движения денежных средств и измерить ее точность?
• Как контролировать денежные потоки?
• Какие инвестиционные ограничения нужно рекомендовать совету директоров?
• Что считать хорошим вариантом краткосрочного инвестирования?
• Какие виды долгового финансирования существуют?
• Как проводится частное размещение акций?
• Как осуществляются прямые инвестиции?
• Какая информация должна быть в меморандуме о размещении акций?
• Как устанавливается цена размещаемых акций?

Целью многих крупных компаний является публичное размещение акций, которое дает существующим акционерам возможность продать свои доли, а компании — получить потенциальный источник нового капитала. Финансовый директор должен знать механику осуществления первоначального публичного предложения, а также процедуры последующей подачи отчетов в Комиссию по ценным бумагам и биржам (Securities and Exchange Commission — SEC). Финансовому директору необходимо умение взаимодействовать с инвестиционным сообществом, а если бремя публичного статуса окажется слишком тяжелым, он должен представлять, как вновь сделать компанию частной. Эти темы рассматриваются в главах 15–18, включая следующие вопросы:

• Как осуществить первоначальное публичное предложение акций?
• Какие отчеты необходимо подавать в SEC и какую информацию следует включать в них?
• Какие существуют формы регистрации акций и кому они лучше всего подходят?
• Когда следует использовать «полочную» регистрацию?
• Как осуществить платеж через систему Fedwire?
• Как взаимодействовать с инвестиционным сообществом на стороне покупателя и на стороне продавца?
• Что нужно представить SEC, чтобы превратить компанию в частную?

Хотя надлежащее управление движением средств очень важно для компании, финансовый директор может улучшить управление и в ряде других областей. Этим возможностям посвящены главы 19–22, где рассматривается управление риском в целом и валютным риском, в частности аутсорсинг, слияния и поглощения. В этих главах можно найти ответы на следующие вопросы:

• Как организовать планирование риска?
• Какая политика и общекорпоративные процедуры необходимы для снижения рисков?
• Как подойти к оценке страховых компаний?
• Какие стратегии хеджирования валютных рисков существуют?
• Каковы преимущества и недостатки аутсорсинга различных бухгалтерских и финансовых функций? О каких контрактных аспектах и вопросах передачи информации необходимо помнить?
• Как оценить потенциальные цели поглощения?
• Как рассчитать цену компании-цели?
• Какие юридические формы поглощения существуют?

Есть также ряд тем, которые могут потребовать от финансового директора определенного опыта. Одной из них является оплата труда работников, рассматриваемая в главе 23. Она охватывает такие вопросы, как отложенная компенсация, страхование жизни, право на прирост стоимости акций, опционы на акции компании и скользящая шкала бонусов. Проблемой, с которой финансовый директор надеется никогда не столкнуться, является банкротство, описываемое в главе 24. В ней представлены последовательность событий при типичной процедуре банкротства, специальные правила банкротства, очередность выплат, стороны, которые обычно вовлечены в этот процесс, а также последствия принятия Закона о банкротстве 2005 г.

Финансовому директору могут также потребоваться контрольные листы при выполнении некоторых аспектов его работы. В приложении А представлен контрольный лист дел, которые необходимо выполнить в первые дни пребывания в новой должности. Приложение В содержит обобщенный список финансовых показателей, который в качестве справочного материала будет полезен финансовым директорам, работающим над созданием систем оценки результативности. Наконец, приложение С содержит расширенный перечень вопросов для процедуры «дью дилидженс», который особенно полезен при анализе операций кандидата на поглощение.

В целом эта книга является полным справочником для финансовых директоров, которым нужен обзор стратегий, систем оценки и контроля, инструментов финансового анализа, источников финансирования и методов совершенствования управления.

 

Стивен Брег

Сентенниал, Колорадо

Декабрь 2010 г.

Еще совсем недавно генеральных директоров устраивали финансовые руководители, которые умели сотрудничать с аналитиками Уолл-стрит, осуществлять финансовый контроль, проводить первоначальные публичные предложения (IPO) и взаимодействовать с советом директоров, в общем, обладали хорошей финансовой квалификацией. Однако в современной деловой среде для роста, а то и для выживания компании необходима способность к быстрым изменениям. Генеральным директорам теперь недостаточно только финансовой проницательности финансовых директоров. Они требуют большего, подыскивая людей, которые могут исполнять множество ролей: делового партнера, стратега, публичного представителя, доверенного лица и создателя стоимости. В этой главе, посвященной месту финансового директора в корпорации, показано, как соответствовать этим новым и более высоким требованиям. Здесь также раскрывается роль троих ключевых подчиненных финансового директора — главного бухгалтера, казначея и специалиста по связям с инвесторами.

ПЕРВЫЕ ДНИ В ДОЛЖНОСТИ

Вы стали финансовым директором и впервые в этой должности переступили порог офиса вашей новой компании. С чего начать? Конечно, раздавать приказы, как Наполеон, заманчиво, однако лучше попробовать иной подход, который успокоит ваших новых подчиненных и даст им почувствовать, что вы именно тот, с кем они могут работать. Вот некоторые предложения, касающиеся трудных первых дней в должности:

• Встречайтесь с работниками. Знакомство с персоналом очень важный момент. Выясните, кто является ключевыми фигурами в организации, и уделите им немного больше времени. Это, безусловно, включает всю управленческую команду, но еще лучше установить отношения намного глубже в корпоративной иерархии. Познакомьтесь с начальником склада, снабженцами, сбытовиками и инженерами. Поинтересуйтесь, с кем еще надо поговорить, чтобы получить хорошее представление о компании, ее проблемах и сильных сторонах. Устанавливая и поддерживая эти связи, вы будете иметь надежные источники информации, которые выигрывают перед обычными информационными каналами.
• Не погружайтесь с головой в бумаги. Хотя вы можете испытывать соблазн запереться в офисе и сосредоточенно изучить доклады руководству и статистику, но встречи с людьми являются главным приоритетом. Оставьте работу с документами на вечера и выходные, когда рядом нет никого, с кем можно провести совещание.
• Не торопитесь принимать важные решения. Первые несколько месяцев в должности являются вашим законным «медовым месяцем», когда подчиненные будут воспринимать вас особенно доброжелательно. Не сокращайте этот период, принимая непродуманные решения. Наилучшим подходом будет проработать некоторое время с коллективом, дать решениям созреть. А когда это произойдет, их следует обсудить с ведущими сотрудниками, прежде чем делать заявления, от которых потом трудно отказаться.
• Установите приоритеты. По итогам ваших встреч составьте предварительный список рабочих приоритетов, которые должны касаться как повышения эффективности, так и необходимых организационных перестановок. Вы можете изложить общие цели на групповых совещаниях, а индивидуальные для работников задачи на встречах с ними «один на один». Всегда заранее информируйте сотрудников о своих намерениях и объясняйте их целесообразность. Это подготовит людей.
• Введите систему аттестации персонала. Если вы намерены предоставить возможность людям уйти, то лучше всего сделать это в начале вашего пребывания в должности. Однако при недостатке правильной информации о сотрудниках существует большой риск, что вас покинут хорошие работники. Поэтому введите систему аттестации персонала как можно быстрее и используйте ее, чтобы выяснить, кого нужно удержать, а кого отпустить.

В этих общих, перечисленных здесь, принципах, делается особый акцент на общении, поскольку работников, естественно, беспокоит смена руководителя, а вы можете сделать очень многое, чтобы их успокоить. Кроме того, установление личных контактов является отличным путем собственной интеграции в организацию, что намного снижает вероятность быть отвергнутым коллективом.

КОНКРЕТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА

Мы рассмотрели, как построить работу в первые дни пребывания в должности финансового директора. Но что он делает потом? Какие основные задачи он решает? Они меняются в зависимости от компании, ее доходов, отрасли, потребностей в финансировании, а также от стратегических планов руководства. Иными словами, приоритеты, стоящие перед финансовым директором, зависят от компании. Но существуют и некоторые общие для всех компаний обязанности финансового директора.

• Повышение акционерной стоимости. Обычно высшим приоритетом финансового директора является неустанное проведение в жизнь стратегии, повышающей доходность для акционеров. Сюда входит также широкий спектр тактических задач ее реализации, призванных сократить затраты.
• Создание надежных систем контроля. Постоянной головной болью финансового директора является возможность возникновения проблем и ухудшения финансовых результатов в результате недостаточного контроля. Серьезные проблемы в сфере контроля могут даже привести к потере должности. Поэтому постоянная работа по изучению существующих систем контроля является для него первостепенной задачей. Это также означает, что финансовому директору следует активно участвовать в разработке процедур контроля для новых систем, чтобы они вступали в строй уже с адекватным контролем. Финансовый директор обычно пользуется помощью службы внутреннего аудита для выявления проблем контроля.
• Понимание и снижение риска. Это довольно обширная сфера деятельности финансового директора, который должен глубоко понимать корпоративные системы, чтобы распознавать риски, возникающие в различных областях, определять их существенность и вероятность наступления, разрабатывать и отслеживать реализацию стратегии уменьшения рисков, чтобы последние не нанесли серьезного вреда компании. Особое внимание необходимо уделять следующим рискам:

— Потеря ключевых партнеров по бизнесу. Если один из основных поставщиков или потребителей отказывается сотрудничать, то как это повлияет на компанию? Финансовый директор способен снизить этот риск путем выстраивания альтернативных источников поставки и расширения продаж на более широкий спектр покупателей.

— Утрата имиджа бренда. Что делать, если серьезные проблемы качества или имиджа отрицательно сказываются на ключевом продукте компании? Финансовый директор может снизить этот риск, используя оперативные управленческие методы при возникновении проблем с брендом, заранее разработав стратегию реагирования компании в данных ситуациях и сделав акцент на качество бренда.

— Ошибки при разработке продукта. Что делать, если проектный изъян продукта причинил ущерб покупателю или привел к провалу продукта? Финансовый директор может создавать команды быстрого реагирования с заранее разработанным планом действий, чтобы в короткое время устранить потенциальные проектные недоработки. Также должна существовать группа проверки качества проектирования, аналитические методы которой будут снижать вероятность появления дефектного продукта. У финансового директора помимо прочего должна быть заранее подготовленная программа отзыва продукции, он должен предусмотреть достаточное страхование для покрытия убытков от возможных проблем.

— Изменения товарных цен. Возможно повышение цен поставщиками или, наоборот, снижение цен вследствие ухудшения условий сбыта. В любом случае варианты действий финансового директора включают использование долгосрочных контрактов с фиксированными ценами, а также поиск альтернативных материалов (в отношении поставщиков) или сокращение издержек для поддержания рентабельности, если цены реализации снизятся.

— Загрязнение окружающей среды. В результате судебного иска, связанного с загрязнением окружающей среды, компания может стать банкротом, а ответственность может быть возложена на ее должностных лиц. Поэтому финансовому директору необходимо быть в курсе всех возможных расследований, связанных с загрязнением окружающей среды на существующих производственных предприятиях компании, а также сделать экологическую проверку важной частью анализа всех приобретаемых производственных мощностей. Кроме того, финансовый директор должен представлять, как природоохранное законодательство влияет на работу компании.

— Валютный риск. Инвестиции или дебиторская задолженность могут уменьшиться в стоимостном выражении в результате падения курсов иностранных валют. Финансовый директор должен знать масштабы внешнеторговой или инвестиционной деятельности, иметь представление о размере потенциальных убытков и использовать методы хеджирования, если риск достаточно велик, чтобы оправдать затраты на хедж.

— Неблагоприятные изменения регулирующих актов. Изменения местных, региональных или федеральных законов — от зонирования до контроля загрязнения окружающей среды и таможенных процедур — могут усложнить производственную деятельность компании и даже привести к ее остановке. Финансовый директор должен иметь представление о законопроектах, которые могут стать причиной таких изменений, принимать участие в лоббистских мероприятиях, направленных на предотвращение подобного развития событий, и подготовить компанию к вероятным изменениям.

— Срыв контрактов. Контракты могут включать условия, которые потенциально вредоносны для компании, например обязательство заказывать больше комплектующих, чем требуется, делать долгосрочные платежи по чрезмерным ставкам, воздерживаться от конкуренции в определенной отрасли, и т.д. Финансовый директор должен контролировать содержание всех существующих контрактов и изучить все новые, информировать компанию об этих невыгодных условиях, а также ограничить их влияние.

— Чрезвычайные обстоятельства. Инфраструктура компании может серьезно пострадать в результате разнообразных природных и техногенных катастроф, таких как наводнение, удар молнии, землетрясение и война. Финансовый директор должен знать о таких возможных событиях и иметь планы на случай чрезвычайных обстоятельств, которые следует регулярно отрабатывать, чтобы организация имела средства спасения.

— Вопросы ротации кадров. Без упорядоченного продвижения обученных и опытных кадров на всех ключевых должностях компания может столкнуться с потерей ключевого персонала. Финансовый директор должен иметь работающую систему планирования ротации кадров, определяющую персонал, потенциально подлежащий замене, и кандидатов на последующее повышение.

— Служебная этика. Случается, что работники совершают сексуальные домогательства, кражи или другие неподобающие проступки. Финансовый директор должен координировать систему контроля за обучением и вступлением в должность новых работников, что позволит снизить риск их недостойного поведения, которое может повлечь судебные иски против компании или прямое причинение убытков.

— Инвестиционные убытки. Вложение средств в слишком рискованные инвестиционные проекты может привести к крупным инвестиционным убыткам. Финансовый директор должен разработать инвестиционную политику, ограничивающую варианты инвестирования теми инструментами, которые обеспечивают приемлемое сочетание ликвидности, умеренной доходности и низкого риска потерь (см. главу 12 «Инвестирование свободных средств»).

— Повышение процентных ставок. Если компания имеет большой долг, процентные ставки по которому изменяются вместе с текущими рыночными ставками, то внезапный взлет процентных ставок может оказать на нее негативное влияние. Этот риск можно сократить путем перехода на заимствования с фиксированной процентной ставкой, а также рефинансирования под более низкий процент всякий раз, когда изменения процентных ставок позволяют это сделать.

• Увязывание показателей деятельности со стратегией. Финансовый директор обычно наследует общекорпоративную систему показателей, которая базируется на прошлых потребностях, а не требованиях стратегического курса. Ему следует тщательно удалить те показатели, которые приводят к действиям, не отвечающим стратегическому направлению; добавить новые, поощряющие выдвижение стратегических инициатив; и, кроме того, увязать систему индивидуальной аттестации с новой системой показателей. Это непрерывная работа, поскольку стратегические сдвиги будут постоянно требовать пересмотра системы показателей.
• Поощрение повышения эффективности работы во всех звеньях. Финансовый директор тесно взаимодействует с руководителями всех служб, чтобы найти новые пути улучшения работы их подразделений. Это может быть сделано путем сравнения производственной деятельности корпорации с работой других компаний, проведения финансового анализа внутренних операций и использования отраслевой информации о передовых методах. Эта работа предполагает умение убеждать коллег-руководителей внедрять усовершенствования, а также способность переключать финансирование на те области, которые в нем нуждаются, в целях повышения их эффективности.
• Совершенствование бухгалтерской и финансовой служб. Хотя большинство пунктов этого списка касаются изменений в структуре всей компании, финансовый директор должен создать постоянную систему совершенствования работы бухгалтерской и финансовой служб — иначе руководители других департаментов будут менее охотно прислушиваться к мнению человека, который сам не может претворить в жизнь то, за что ратует. Чтобы сделать это, финансовый директор должен сфокусировать внимание на следующих ключевых целях:

— Совершенствование персонала. Все улучшения начинаются с кадров. Финансовый директор может повысить образовательный уровень персонала компании за счет точно нацеленного обучения, обмена опытом между работниками разных специальностей и поощрения интенсивного общения внутри группы.

— Совершенствование процессов. Уделяйте внимание оперативному и точному поступлению информации из подразделений. В определенных пределах это может быть достигнуто за счет повышения степени автоматизации обработки данных, а также упрощения доступа к информации для основных пользователей. Следует также разработать процедуры контроля, которые в минимальной степени мешают основным процессам корпорации, но в то же время обеспечивают адекватный уровень контроля. Кроме того, информация должна быть доступной для пользователей, что позволит им самим обрабатывать данные, исходя из своих потребностей.

— Организационное совершенствование. Создайте группы по проектному принципу, которые будут заниматься разными аспектами совершенствования процессов. Эти группы являются основными проводниками технологических изменений и должны быть ориентированы на ключевые цели совершенствования работы подразделений, поставленные финансовым директором.

• Совместное пользование услугами. Финансовый директор в значительной мере контролирует многие административные задачи. Поэтому он может поощрять сокращение издержек путем совместного пользования услугами (когда одну и ту же работу выполняют в центральном офисе, для разных подразделений компании). Это обеспечивает значительную экономию и обычно реализуется совместно с исполнительным директором, который может отвечать за некоторые объединяемые области.
• Изучение возможностей аутсорсинга. Внимание управленческой команды компании должно быть сконцентрировано на основной деятельности. Финансовый директор может способствовать этому, определив и проанализировав, какие второстепенные направления деятельности поглощают много управленческого времени и/или средств и можно ли передать их внешним исполнителям. Хотя не все вспомогательные функции можно отдать на сторону, финансовый директор должен периодически анализировать ситуацию и оценивать привлекательность аутсорсинга.
• Распределение ресурсов. В самой простой форме это предполагает анализ чистой приведенной стоимости предлагаемых капитальных вложений и вынесение заключения о том, следует ли разрешать финансирование. Однако финансовый директор может занять значительно более активную позицию. Например, может создать отдельный фонд для более радикальных проектов, которые, скорее всего, не пройдут жесткую процедуру одобрения капитальных вложений, и, таким образом, добавить проекты с высоким риском и высокой доходностью в портфель капитальных проектов компании. При таком подходе финансовый директор становится внутренним венчурным капиталистом и наставником команд, работающих над этими рискованными проектами.
• Поощрение инноваций. Финансовый директор может модифицировать внутренние системы показателей, отчетности и финансирования, чтобы дать некоторым оригинальным идеям возможность распространяться по компании и приводить реализации высокоприбыльных предложений. Особенно важно применять такой подход в стабильном бизнесе, в котором основное внимание уделяется сокращению издержек, что может препятствовать нововведениям.

Большинство отмеченных обязанностей редко полностью находится в компетенции финансового директора. Поэтому он должен координировать свою деятельность с руководителями других подразделений, включая юридическую службу и отдел по работе с персоналом. Это предполагает тесное взаимодействие с другими ответственными лицами компании, которые не обязательно подчиняются финансовому директору.

ОБЗОР ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Превращение в партнера по бизнесу, необходимого генеральным директорам, означает содействие переменам, которые затрагивают не только финансы, но и прямо влияют на производственные подразделения. Чтобы достичь этой цели, финансовый директор должен стать искусным в следующих ключевых областях управления:

• Разработка и представление веской финансовой программы. Основываясь как на своем собственном восприятии ситуации в компании, так и рекомендациях других, финансовый директор должен составить список основных краткосрочных и долгосрочных целей и запомнить их, чтобы можно было повторить их любому человеку и в любое время рабочего дня. Краткая финансовая программа является великолепным инструментом доведения намерений финансового директора до других. Регулярно просматривайте этот список и распространяйте информацию о любых изменениях в нем по всей компании.
• Формирование стремления к переменам внутри финансовой службы. Помимо доведения финансовой программы до всех работников компании, финансовый директор должен подкреплять ее собственным поведением, т.е. демонстративно выделять время и средства, необходимые для реализации этой программы. Это также означает, что финансового директора значительное время должны видеть лично работающим над программой. Воспитание лояльного отношения персонала к переменам означает также учет мнений работников при принятии финансовым директором решений относительно того, что следует включить в программу.
• Изменение методов работы руководителей. Директор по стратегическому планированию одной из фирм, входящих в список Fortune 500, однажды признала, что тратит 25% своего времени на определение направления развития компании и 75% времени — на то, чтобы убедить сотрудников в том, что это правильный путь, по которому надо идти. Хотя подобный вариант распределения времени является крайностью, финансовый директор должен понимать, что многие из перемен, к которым он призывает, окажут влияние на другие функциональные сферы, находящиеся за пределами бухгалтерской и финансовой служб, и поэтому потребуют значительного времени для объяснения общего видения перемен. Это требует регулярных совещаний с менеджерами по всей компании, а также хорошего умения слушать, чтобы понять любые проблемы, которые могут отразиться на реализации программы. Такие совещания должны быть эффективными, иметь четко соблюдаемую повестку дня, заканчиваться принятием постановления с указанием ответственных за выполнение принятых решений и иметь процедуру контроля, обеспечивающую своевременность их выполнения.
• Поддержка со стороны генерального директора. Взаимодействуйте с генеральным директором, чтобы определить его роль в создании и реализации программы. Это требует частых совещаний по отдельным частям программы. Чтобы заручиться полной поддержкой со стороны генерального директора, особенно полезно просить его помочь в совместном решении проблем, возникающих в работе по реализации программы.
• Мобилизация организации. Если генеральный директор полностью поддерживает программу финансового директора, то вся организация также должна быть мобилизована на ее выполнение. Это предусматривает разработку систем оценки и вознаграждения, призванных направить работу в правильные области, а также зримого и неизменного участия в этом высшего руководства, включая периодические «информационные мероприятия», типа общих или цеховых собраний, на которых обсуждается продвижение в реализации компанией различных пунктов программы финансового директора.
• Организационное оформление постоянного совершенствования. Когда программа выполнена, финансовый директор должен продолжать анализ функционирования всех систем, чтобы выявить лучшие способы управления компанией. Если осуществляются изменения, то он должен изменить корпоративную систему оценки и вознаграждения для обеспечения постоянной поддержки новых инициатив персоналом.

РАЗЛИЧИЯ В РАБОТЕ ГЛАВНОГО БУХГАЛТЕРА И ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА

Обсудив, что следует делать финансовому директору, стоит также указать на те области, в которые ему не следует вмешиваться. Это проблема главных бухгалтеров, которых повысили в должности до финансового директора и которым не так просто оставить старые обязанности и сосредоточиться на новых. В результате, имея двойную нагрузку, новоиспеченные руководители плохо справляются и с работой финансового директора, и с работой главного бухгалтера. В табл. 1.1 представлены функции, которые обычно выполняют финансовый директор и главный бухгалтер.

Таблица показывает, что в сфере бухгалтерского учета есть ряд областей, в которых эти две роли могут пересекаться. Однако степень их участия совершенно разная. Например, когда внешние аудиторы анализируют бухгалтерские проводки компании, финансовый директор обычно поддерживает связь с руководителем группы аудиторов и разбирается с любыми вскрытыми проблемами, которые могут найти отражение в финансовой отчетности. Главный бухгалтер, со своей стороны, непосредственно работает с аудиторами, представляя бухгалтерские регистры, объясняя причины конкретных бухгалтерских проводок и предоставляя персонал для вспомогательной работы, которую, в противном случае, аудиторам пришлось бы делать самим.

Та же проблема возникает в других областях бухучета, таких как подготовка докладов для руководства, финансовой отчетности или отчетов для Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC). Главный бухгалтер готовит отчеты, а финансовый директор анализирует их, прежде чем отправить, поскольку именно он должен объяснять их содержание читателям. Финансовому директору также нужна информация, позволяющая оценить, как представленные данные согласуются с результатами других проведенных анализов; например, если готовится доклад о необходимости повышения внимания к качеству продукции, то отчет руководству о тенденциях в области производственных отходов имеет к нему непосредственное отношение.

Финансовый директор и главный бухгалтер играют разные роли и в бюджетном процессе. Главный бухгалтер обычно решает задачи получения информации из других подразделений и включения ее в общий бюджет. Тем временем финансовый директор изучает данные, представленные различными подразделениями, чтобы увидеть, как они изменились с прошлого года, как поступления и расходы отражают перемены в стратегическом курсе компании, а также как обосновываются заявки на капитальные вложения.

Основной частью работы финансового директора является финансовый анализ различных сторон деятельности компании и совершенствование операционной деятельности на основе результатов финансового анализа. Финансовый директор решает, какой анализ требуется, какие следует проводить усовершенствования, и при этом представляет эту информацию руководителям других подразделений и убеждает их в целесообразности этих операций. Главный бухгалтер обычно выполняет анализ, санкционированный финансовым директором, и реализует улучшения в рамках бухгалтерской службы. Таким образом, эти области входят в компетенцию и финансового директора, и главного бухгалтера, но на разных уровнях.

Системы контроля также привлекают внимание обоих должностных лиц. Финансовый директор крайне заинтересован в мерах контроля, поскольку любые недостатки в системах контроля негативно отражаются на его работе. Главный бухгалтер также заинтересован в контроле, отчасти для того, чтобы высвечивать проблемы для финансового директора, но, главным образом, чтобы убедиться, что существующие процедуры контроля действуют, как планировалось. Финансовый директор может оказать особое содействие во введении или изменении процедур контроля, затрагивающих другие подразделения, поскольку он отвечает за налаживание отношений между бухгалтерией и другими службами компании.

Область финансов требует минимального внимания главного бухгалтера, который отвечает только за повседневную деятельность по предоставлению кредита покупателям и контроль кассовых остатков, т.е. за простые операции, легко выполняемые на уровне исполнителей. Во всех других отношениях финансовая работа предполагает специальные знания в области банковской практики, общей корпоративной стратегии, инвестирования и привлечения средств, что непосредственно относится к компетенции финансового директора.

Основной вывод из этого сравнения функций состоит в том, что главный бухгалтер отвечает в основном за повседневную бухгалтерскую деятельность, а финансовый директор должен ограждать себя от такой деятельности и концентрироваться на принципиальных вопросах разработки систем контроля, стратегического курса и проблем финансирования. Любой, кто попытается совместить обе должности, за исключением небольших компаний, где недостаток средств обычно ведет к совмещению этих должностей, просто утонет в задачах, которые необходимо выполнить. В реальности совместитель погружается в рутинные обязанности главного бухгалтера и не решает задачи финансового директора, поскольку кажется, что ежедневная бухгалтерская работа должна быть выполнена, а стратегические проблемы можно решить потом, когда будет время. Хотя такой подход может работать в течение короткого времени, но недостаточное внимание к обязанностям финансового директора в конечном счете ведет к стагнации, неэффективности и плохому использованию потенциальных источников финансирования.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С ГЛАВНЫМ БУХГАЛТЕРОМ

В крупных компаниях существует четкое разграничение функций финансового директора и главного бухгалтера. Однако в небольших компаниях четкое разделение этих ролей отсутствует, поскольку финансового директора здесь обычно нет. По мере роста компании она обзаводится финансовым директором, который должен затем отвоевать у главного бухгалтера некоторые функции, традиционно относящиеся к прямым обязанностям финансового директора. Эта передача может привести к конфликту между финансовым директором и главным бухгалтером. Кроме того, исторически следующим этапом карьерного роста главного бухгалтера всегда была должность финансового директора; когда эта должность занята и, скорее всего, останется таковой, могут появиться трудности с главным бухгалтером. Настоящий раздел рассматривает и эту проблему.

В небольшой компании главный бухгалтер обычно управляет всеми финансовыми функциями, такими как получение и поддержание кредитных линий, управление денежными средствами, определение кредитных лимитов для клиентов, работа с инвесторами, управление инвестициями пенсионного фонда и страхование. Это традиционные функции финансового директора, и, когда в компании возникает потребность в нем, финансовый директор должен забрать их у главного бухгалтера. Это может перерасти в борьбу за власть, хотя и кратковременную, поскольку главный бухгалтер всегда подчиняется финансовому директору и долго не продержится, если не найдет с ним общего языка. Тем не менее это сложная ситуация, поскольку после появления финансового директора главный бухгалтер, по существу, перемещается на ступеньку вниз в организационной структуре. Так, финансовый директор заменяет главного бухгалтера в исполнительном комитете. Если главный бухгалтер амбициозен, то наиболее вероятный результат — его скорый уход. Если это хороший главный бухгалтер, то его уход станет серьезной потерей, поскольку очень трудно заменить человека, досконально знающего процессы и структуру взаимодействия в компании.

Главному бухгалтеру нужно искать другую работу, если он считает, что человек, только что занявший пост финансового директора, является препятствием его дальнейшему продвижению. Однако это не обязательно тупиковая должность. Главному бухгалтеру следует поговорить с финансовым директором о перспективах карьерного роста в компании и подсказать, что существуют другие обязанности, которые могут заменить те, которые были переданы финансовому директору. Например, некоторые главные бухгалтеры курируют службу управления запасами; эта практика расширяется по мере осознания главными бухгалтерами того, что значительная часть документов, которыми они оперируют, берет начало в этой области и они могут контролировать происходящие там процессы, приобретя соответствующий практический опыт. Главный бухгалтер может быть задействован в административной, кадровой и компьютерной областях. Тот факт, что появился новый финансовый директор, не означает, что главный бухгалтер должен немедленно увольняться; возможно, существуют иные пути, связанные с решением родственных задач, которые могут переориентировать карьеру главного бухгалтера в других направлениях.

Должность финансового директора предполагает исключительный акцент на управлении денежными средствами, включая такие задачи, как определение подходящих инвестиционных инструментов для свободных денежных средств, работа с кредиторами по различным видам долга, презентации для финансовых аналитиков и общение с инвесторами. Ни одна из этих задач не относится к числу тех, к которым готовят бухгалтеров. Традиционная подготовка главных бухгалтеров включает проведение учетных операций, составление финансовой отчетности и анализ процессов. Требования, предъявляемые к должности финансового директора, и подготовка к работе в этой должности являются настолько иными, что кажется странным, что главный бухгалтер ожидает назначения на должность финансового директора. Тем не менее это распространенная ситуация, регулярно порождающая проблемы в отношениях между главным бухгалтером и финансовым директором, когда последний приходит на новую должность.

ДРУГИЕ НЕПОСРЕДСТВЕННЫЕ ПОДЧИНЕННыЕ: КАЗНАЧЕЙ

Казначей отвечает за ликвидность компании, инвестиции и управление рисками, связанными с финансовой деятельностью. Обычно он подчиняется финансовому директору и стоит в корпоративной иерархии рядом с главным бухгалтером. В сферу ответственности казначея входят 12 ключевых задач:

1. Прогнозирование позиции по денежным потокам, потребностей в заемных средствах и доступных средств для инвестирования.
2. Обеспечение достаточности средств для финансирования текущих операций и потребностей в капиталовложениях.
3. Использование хеджирования для снижения финансовых рисков, связанных с процентными ставками по заимствованиям компании, а также с валютными позициями.
4. Поддержание взаимоотношений с банками.
5. Поддержание взаимоотношений с кредитными рейтинговыми агентствами.
6. Обеспечение долевого и долгового финансирования.
7. Инвестирование средств.
8. Инвестирование пенсионных средств.
9. Мониторинг деятельности третьих сторон, выполняющих казначейские функции от имени компании.
10. Консультирование руководства по вопросам ликвидности в целях кратко- и долгосрочного планирования.
11. Осуществление контроля за продлением кредитов клиентам.
12. Обеспечение работы системы правил и процедур, обеспечивающих адекватный уровень контроля за казначейской деятельностью.

ДРУГИЕ НЕПОСРЕДСТВЕННЫЕ ПОДЧИНЕННЫЕ: МЕНЕДЖЕР ПО СВЯЗЯМ С ИНВЕСТОРАМИ

Менеджер по связям с инвесторами отвечает за создание и последовательное представление инвестиционного образа компании в инвестиционном сообществе. Менеджер по связям с инвесторами следит и представляет руководству информацию о мнении инвестиционного сообщества относительно результатов деятельности компании. Он может подчиняться непосредственно генеральному директору, однако обычно находится в подчинении у финансового директора, поскольку имеет дело с финансовой информацией. Перед менеджером по связям с инвесторами стоят 16 основных задач:

1. Разработка и реализация плана взаимодействия компании с инвесторами.
2. Осуществление всестороннего анализа конкурентоспособности, включая финансовые показатели и дифференциацию.
3. Разработка и мониторинг показателей результативности для службы связи с инвесторами.
4. Определение оптимального состава акционеров и формирование его путем осуществления целевых инициатив.
5. Мониторинг операционных изменений путем постоянной связи с руководством компании и подготовка информации для инвесторов на основе этих изменений.
6. Проведение обучения всех лиц, представляющих компанию, раскрытию информации в соответствии с установленными требованиями.
7. Создание презентаций, выпуск пресс-релизов и других информационных материалов по прибылям компании, отраслевым событиям, а также представление информации аналитикам, брокерам и инвесторам.
8. Контроль за выпуском всех годовых отчетов, информацией, представляемой в SEC, уведомлений акционеров о голосовании по доверенности.
9. Управление частью корпоративного веб-сайта, посвященной связям с инвесторами.
10. Мониторинг отчетов аналитиков и предоставление резюме руководителям высшего звена.
11. Выполнение роли ключевого контактного лица для инвестиционного сообщества.
…