Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Благодарности

При создании этой книги авторам давали советы и оказывали неоценимую помощь следующие лица:

 

Джон Зондерман, добрый и терпеливый друг, помогавший нам при подготовке всех трех изданий; благодаря ему и его мудрым советам значительно улучшилась читаемость книги;

Ивлин Дж. Форд;

Шарон Борнстайн;

Диана Пруэтт;

Майкл Макмаон;

Карл Фругундорф;

Мария Пинелли;

Дебби Киссайр;

Крис Брунер;

Доналд Кей.

 

Наша особая благодарность — Эрику Сигелу, который занимает почетное место в наших сердцах. При подготовке предыдущих изданий он делился с нами своим обширным опытом консультанта, работающего с новыми и развивающимися компаниями.

Предисловие

История этой книги началась в 80-е годы, в эпоху «рейганомики», расцвета предпринимательства и общего душевного подъема в нашей стране. Мы адресовали свой труд тысячам людей, начинавшим свой бизнес. В то время в обществе отчетливо ощущалась нехватка ресурсов, к которым мог бы обратиться предприниматель при составлении первого в своей жизни бизнес-плана, и наша книга смогла восполнить пробел. Она была хорошо принята и переведена на многие языки мира. (Русский язык — не исключение. Издательство Wiley & Sons выпустило русский перевод в 1994 г., с тех пор он неоднократно переиздавался. — Прим. пер.)

Новое издание, расширенное по сравнению с предыдущим, охватывает более широкий круг тем. Оно адресовано всем, кто планирует создание, а также расширение или приобретение бизнеса. Процесс подготовки бизнес-плана здесь подробно описывается шаг за шагом, причем мы идем дальше простого разъяснения требований и объясняем, почему необходимо включение такой-то и такой-то информации, как ее лучше всего представить, какие моменты наиболее существенны с точки зрения автора плана, а какие — с точки зрения лица, принимающего решение.

Первое издание вышло в 1988 г., и с тех пор многие предприниматели говорили нам о том, как важно было заняться непосредственно вопросами подготовки бизнес-плана. Ведь от соблюдения правил, о которых шла речь в книге, зависит полнота изложения и присутствие в нем всех элементов, повышающих вероятность успеха. Кроме того, — хотя мы не думали о таком применении нашей книги, — нам сообщали, что опытные руководители сравнительно крупных предприятий пользуются ею для планирования основных ресурсов. Действительно, на наш взгляд, наука составления бизнес-плана доля нового предприятия не является чем-то в корне отличным от планирования нового направления в уже существующей крупной организации.

Следуя советам инвесторов и предпринимателей, использовавших книгу, мы в новом издании постарались, среди прочего, уделить больше внимания точке зрения инвестора. Читатели предлагали, чтобы мы не только помогали предпринимателям составлять бизнес-планы и предвосхищать в них нужды потенциального инвестора, но и пошли дальше, подробнее представив позицию инвестора. Поэтому мы расширили разъяснения причин, по которым в плане должны присутствовать определенные элементы.

Многие недооценивают роль бизнес-плана, не понимая, как много он значит, когда стоит задача, во-первых, привлечь средства на создание или расширение предприятия, во-вторых, спланировать будущее развитие и, в-третьих, следить за тем, как оно происходит. В этой книге мы не только подчеркиваем важнейшие аспекты бизнес-плана, но и стараемся научить предпринимателей продумывать и составлять планы, действительно служащие всем трем названным целям.

Создание нового бизнеса — серьезное предприятие, сопряженное с немалым риском. Процент неудач на раннем этапе по разным данным очень различается, но все исследователи оценивают его как очень высокий, особенно в течение нескольких первых лет. В случае приобретения существующего бизнеса или линейки продуктов, а также при расширении деятельности вероятность успеха значительно выше, поскольку меньше неопределенность. Но и ставки здесь крупнее, а вопросы, стоящие перед бизнесменами, весьма сложны.

Отсюда следует, что предприниматель должен всеми способами стараться повысить свои шансы. Почти всегда это означает необходимость скрупулезной проработки и неукоснительного соблюдения бизнес-плана. В процессе составления плана бизнесмену приходится тщательно исследовать каждый элемент будущего предприятия. Обычно при этом удается выявить и исправить многие изъяны проекта. Если же на этапе создания плана обнаруживается неразрешимая проблема с далеко идущими последствиями, предприниматель имеет возможность отказаться от проекта и сберечь ценные ресурсы.

В трех первых главах этой книги представлены некоторые базовые характеристики бизнес-планов. Глава 1 посвящена вопросу о том, что такое бизнес-план вообще. Вопреки распространенному мнению, он служит не только для привлечения средств, а решает и другие, не менее важные задачи.

Не все предприниматели хорошо понимают, кто и как читает бизнес-план. В главе 2 обсуждаются потенциальные кредиторы и инвесторы, а также те критерии, по которым они оценивают бизнес-план.

В главе 3 рассматриваются существующие юридические формы предприятий. От выбора юридической формы существенно зависит, какую сумму удастся привлечь, кто в состоянии выступить источником финансирования, в какой форме оно будет осуществляться, как скажется на деятельности бизнеса налоговое законодательство и на что могут рассчитывать инвесторы.

Глава 4 представляет собой взгляд на новую тенденцию XXI в.: предприниматели, желающие продать свой бизнес, стали нанимать независимых аналитиков для выполнения так называемой «обратной процедуры «дью дилидженс»». Результаты исследования предоставляются всем потенциальным покупателям, так что им не нужно приглашать своих экспертов, каждый из которых для получения одной и той же информации отвлекает от работы менеджеров и руководителей предприятия, выставленного на продажу.

Основная часть книги, начиная с главы 5, — это последовательный разбор примера бизнес-плана: каждому разделу отведена глава. Описывается рекомендуемая структура бизнес-плана и представление отдельных элементов, разбираются моменты, требующие внимания со стороны автора плана, и возможные вопросы от того человека, который будет этот план рассматривать.

Все главы, посвященные конкретным разделам бизнес-плана, построены по одной и той же схеме. Глава начинается с общего описания процесса продумывания и подготовки соответствующего раздела. Далее следует очередная часть нашего примера — гипотетического бизнес-плана условной компании Good Foods, Inc. (GFI) — поставщика натуральных продуктов для детского питания. (План написан авторами для иллюстративных целей.) После примера идет комментарий, где отмечаются сильные и слабые моменты, а также обсуждается предполагаемая реакция лиц, которым будет представлен план. Для улучшения читаемости эти три части главы различаются оформлением.

Надеемся, что наша книга поможет читателю грамотно и профессионально построить эффективный бизнес-план.

 

Брайен Форд,

Джей Борнстайн,

Патрик Пруэтт

Филадельфия, шт. Пенсильвания, апрель 2007 г.

Об авторах

Брайен Форд работает в филадельфийском офисе Ernst & Young и специализируется в области оказания профессиональных услуг начинающим предприятиям. Он участвовал в создании нашего направления — специализированной организации, предлагающей все виды услуг для развивающегося бизнеса и предприятий, стратегически ориентированных на растущие рынки. С предпринимателями Брайен работает от стадии «идеи» до IPO и далее. Его клиентами были инвестиционные фонды, заводы, предприятия оптовой и розничной торговли, в том числе компании, входившие в список Fortune 25, что сделало его непревзойденным специалистом в области построения цепочек поставки. Как эксперт по индустрии азартных игр он много лет руководит обслуживанием таких предприятий (казино и т.п.). Брайен — один из авторов исходной версии «Руководства по составлению бизнес-планов».

Джей Борнстайн — специалист по налогам в филадельфийском офисе Ernst & Young. Уже более 20 лет он консультирует по вопросам налогообложения молодые предприятия и их владельцев. Некоторые из его клиентов, начав с нуля, превратились в публичные компании, затем были выкуплены руководством и вошли в число крупнейших предприятий США. Джей присоединился к авторскому коллективу «Руководства по составлению бизнес-планов» при подготовке второго издания, которое вышло в 1993 г.

Патрик Пруэтт — также сотрудник филадельфийского офиса Ernst & Young. Это самый новый член нашего авторского коллектива. Вся его профессиональная деятельность связана с работой в подразделении Strategic Growth Markets, где он консультирует компании на всех стадиях цикла развития бизнеса. Патрик — специалист в области источников финансирования, включая бизнес-ангелов, прямые инвестиции и рынки публичного капитала.

О подразделении Strategic Growth Markets компании Ernst & Young

Подразделение Strategic Growth Markets — лидер в области обслуживания компаний из списка Russell 3000, т.е. быстрорастущих частных предприятий со значительной долей венчурного капитала или прямых инвестиций, планирующих преобразование в публичные компании. Мы стремимся предоставлять компаниям полный комплекс услуг на всех стадиях их жизненного цикла, от многообещающего молодого бизнеса до лидера рынка.

Качество во всем. Открытость и профессиональная компетентность — краеугольные камни нашей организации. Мы прилагаем максимум усилий, чтобы завоевать и сохранить доверие клиентов. Стремясь гарантировать качество услуг, независимость и объективность экспертов и строгое выполнение этических норм, мы внедрили ряд глобальных инициатив в сфере профессионального совершенствования, контроля качества и соблюдения законодательства.

Что мы предлагаем. Ernst & Young обеспечивает широкий диапазон профессиональных услуг, включая: бухгалтерский учет и аудит; подготовку налоговой отчетности; консультирование в сферах налогообложения, управления рисками, заключения сделок и человеческого капитала. В тех странах, где это разрешено законодательством, наши зарубежные представительства оказывают также юридические услуги.

Культура. Компания Ernst & Young никогда не добилась бы таких успехов, не будь у нее замечательных сотрудников и хорошо организованной групповой работы. Мы обеспечиваем широкие возможности карьерного роста и рабочую среду, ориентированную на человека. Наша философия проста: когда сотрудники достигают максимума своих возможностей, то же происходит и с клиентами, и наш бизнес процветает.

В этом разделе мы обсудим, какие задачи решает бизнес-план, как он помогает обеспечить финансирование и как правильно выбрать юридическую форму вновь создаваемого или выделяемого в самостоятельную единицу предприятия.

В главе 1 рассматриваются вопросы, касающиеся бизнес-плана вообще. Вопреки распространенному мнению бизнес-план необходим не только при создании нового предприятия. Это обязательный инструмент развития любой (коммерческой или некоммерческой) организации, служащий для описания кратко- и среднесрочных перспектив.

Во многих крупных компаниях все подразделения и направления должны ежегодно представлять подробные бизнес-планы, на основании которых затем происходит распределение корпоративных ресурсов. Если предприятие планирует объединиться (путем поглощения или слияния) с какой-либо другой организацией, ему нужен бизнес-план, где будут рассмотрены последствия такого объединения и дальнейшее функционирование бизнеса. С другой стороны, если предприниматель предполагает, наоборот, продать какую-то часть своего бизнеса, ему необходим бизнес-план, определяющий функционирование того бизнеса, который останется после продажи.

Потребность в бизнес-плане существует для всякого вновь создаваемого функционального или организационного подразделения либо филиала, а в некоторых случаях — также для новых продуктов и проектов. Кстати, для этой книги издатель фактически запросил у нас бизнес-план, подробно определяющий ее содержание, маркетинг, дистрибуцию, затраты и предполагаемые доходы.

В главе 2 анализируются возможности бизнес-плана как инструмента привлечения средств, необходимых для создания или расширения частного бизнеса. Независимые инвесторы (венчурные фонды, частные инвесторы, бизнес-ангелы) и кредитные организации (банки, финансовые компании) при выделении ресурсов независимому предприятию руководствуются его бизнес-планом точно так же, как это делают компании, распределяя внутренние ресурсы между подразделениями и направлениями. Компания, которая выпускает свои акции в открытую продажу или предлагает их значительному числу не связанных друг с другом инвесторов, должна предоставить всем потенциальным инвесторам так называемый «проспект эмиссии». Этот проспект представляет собой особую разновидность бизнес-плана, а его содержание определяется регламентами Комиссии по ценным бумагам и биржам (Securities and Exchange Commission, SEC) США.

Со времени выхода предыдущего издания этой книги (1993 г.) разнообразие потенциальных инвесторов значительно выросло, поскольку и частные инвесторы, и хедж-фонды, фонды прямых инвестиций и даже благотворительные и пенсионные фонды стали гораздо активнее вкладывать свои средства в непубличные компании. И если на венчурные фонды и бизнес-ангелов часто смотрят как на инвесторов с «деловым чутьем», отношения с которыми могут быть основаны на взаимном доверии, то новые игроки часто более требовательны и не соглашаются инвестировать без тщательно подготовленного и детально продуманного бизнес-плана.

Глава 3 посвящена выбору юридической формы для вновь создаваемого предприятия. Этот выбор определяется четырьмя группами соображений: ответственность, контроль, простота привлечения новых инвесторов и налоги. В течение 20 лет, прошедших после выхода первого издания настоящей книги, в налоговое законодательство США было внесено огромное количество изменений, которые затронули как собственно налоговый кодекс, так и ряд толкований федеральных законов, законов отдельных штатов и даже зарубежных норм, применяемых к американским предприятиям.

Возможно, самым серьезным за эти 20 лет новшеством в сфере законодательного регулирования бизнеса стало появление юридической формы LLC (limited liability company, компания с ограниченной ответственностью). Эта форма, часто описываемая как «гибрид» товарищества и корпорации, стала излюбленной в малом бизнесе; иногда она используется и более крупными предприятиями. Правовые нормы, которым подчиняется деятельность LLC, в каждом штате свои.

Первым штатом, в котором появился статус LLC, был Вайоминг; это произошло в 1997 г. Законодатели стремились обеспечить владельцам малых предприятий такую же юридическую защиту, какая есть у владельцев корпораций, без сложного оформления. По данным Wall Street Journal, число LLC, созданных в 2005 г., составило 300 000, а их общее количество удвоилось за период с 2001 по 2004 г. По-видимому, LLC вытеснили S-корпорации, и сейчас это предпочтительная юридическая форма для предпринимателей.

Наконец, в главе 4 обсуждается так называемая «обратная процедура “дью дилидженс”». Если руководство компании намерено приобрести другую компанию, оно составляет бизнес-план, описывающий, каким образом новая единица впишется в существующую структуру бизнеса. Однако когда компания выставляется на продажу, предложением могут заинтересоваться с полдюжины покупателей. Все чаще в такой ситуации компания нанимает внешнего эксперта, который однократно выполняет анализ бизнеса и предоставляет полученные результаты всем потенциальным покупателям, так что им нет необходимости нанимать собственного аналитика, чтобы оценить выгоды от предполагаемой сделки. Дополнительное преимущество данного подхода в том, что работе компании, выставленной на продажу, не мешают непрерывные посещения аналитиками от разных потенциальных покупателей.

«Пожалуй, пора исправить и дополнить эту книгу», — подумали мы и позвонили в издательство John Wiley & Sons, чтобы обсудить идею нового издания. В ответ на наше предложение издатели «сделали» бизнес-план — пусть не в формате, который предлагается в этой книге, но самый настоящий, — и согласились публиковать наше руководство лишь после того, как изучили конкурентную ситуацию на рынке, определили, что издание будет рентабельным, удостоверились в надежности авторов и приняли решение о выделении средств. Именно так действует всякий потенциальный инвестор при чтении бизнес-плана.

Следует иметь в виду, что предприниматели — как правило, люди действия, многие из них не любят писать коммерческие предложения. Они куда лучше чувствуют себя в гуще боя, на переднем крае бизнеса, чем при планировании наступления в глубоком тылу. Их подход: «Главное — ввязаться, а там посмотрим». Вдобавок они часто затрудняются четко сформулировать концепцию бизнеса, с которой успели сродниться, и не могут донести свое видение проекта до потенциальных спонсоров.

Предприниматель, способный сплотить коллектив и показать результаты, от которых захватывает дух, часто не умеет продать свою идею. Его веры в собственное начинание хватает, чтобы привлечь первых инвесторов и ключевых сотрудников, но мало, чтобы убедить присоединиться других — тех, кто настаивает на более тщательной проверке перед принятием решения. Для многих и многих начинаний, нуждающихся в финансовой поддержке, очень непросто представить идеи и личные качества предполагаемых участников в формате, необходимом для инвестора или кредитора.