Клиентский опыт. Как вывести бизнес на новый уровень

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Предисловие

Закройте глаза и постарайтесь мысленно перечислить самые яркие инновационные компании. Скорее всего, верхние строчки вашего списка займут Apple, Google и, может быть, какая-нибудь любимая авиакомпания или отель. Да, разумеется, в инновациях им нет равных, но готов поспорить: за их успехом стоит в первую очередь качество customer experience (CX) — предлагаемого и поддерживаемого клиентского опыта, то есть как самого взаимодействия клиента и компании, так и впечатлений клиента от этого взаимодействия. Это ведь не Apple придумала mp3-плеер и смартфон — но она доминирует на рынке благодаря вниманию к дизайну и нестандартной работе с клиентским опытом.

Но верно и обратное: теперь вспомните компании, которые вы поместили бы в самый низ списка, — те, от которых вы советуете своим друзьям бежать как от чумы. И опять вы, скорее всего, примете решение на основе вашего (негативного) опыта как потребителя, а не исходя из подробного анализа финансовых показателей или технологических достижений этих компаний.

Джозеф Пайн, касаясь темы CX-инноваций, еще в 1998 г. привел в своей статье, из которой потом выросла книга, отличное доказательство. Его аргумент был прост — в мире, где уже почти все, особенно услуги, стало товаром, настоящей отличительной особенностью становится личный опыт, который вы можете предложить вашим клиентам. В пример он привел, помимо прочего, Cirque du Soleil — необычный, весьма специфический цирк, где конкурентное преимущество основано в первую очередь на впечатлениях потребителя. Или взять хотя бы способность Virgin прыгнуть выше головы на высококонкурентном рынке трансатлантических авиаперевозок. За ней тоже стоит культивирование уникального клиентского опыта, когда с вами всячески носятся: сначала к дверям вашего дома подают лимузин, а потом вы попадаете в зал ожидания и рискуете пропустить свой рейс — так вам не хочется оттуда уходить.

Однако не всегда все так очевидно, и CX-инновации — это риск: новизна рано или поздно перестает быть новизной. Но у некоторых организаций все получается как надо. First Direct, первый дистанционный банк в Великобритании, довольно быстро обзавелся обширной и лояльной клиентской базой — ему удалось персонализировать опыт взаимодействия со своими клиентами при помощи всего лишь интернета и кол-центров. Истинное мастерство его руководства проявилось в том, что клиенты по-прежнему довольны: уровень их удовлетворенности продолжает расти, хотя банку уже 30 лет. А самое главное — большинство первых клиентов First Direct оставались с ним не по инерции, а благодаря пристальному и неустанному вниманию банка к их впечатлениям от обслуживания.

Вот что пишет сам Роб: «Компании, выделяющиеся из общей массы так, что это побуждает клиентов покупать их товар, легко завоевывают рынок. Это основа инновационных изменений в области клиентского опыта. Если ваша компания сделает что-нибудь яркое и неординарное, то клиенты будут выбирать вас чаще, охотно и много вам платить, а также безвозмездно рекомендовать вас другим. Найти то, что нравится потребителю, не проблема. Проблема — как выделиться из общей массы».

Метафорическое сравнение инноваций с пиратством — но не в плохом смысле, а как идея, что надо бросать вызов, надо рисковать, чтобы более уверенно себя чувствовать на волнах бурного океана современного бизнеса, — лейтмотив этой книги. Такая идея — вернее, образ — пришлась бы по вкусу самому Джозефу Шумпетеру, отцу теории предпринимательства: она прекрасно вписывается в его убедительную концепцию «созидательного разрушения».

Ничего удивительного, что на нее косо смотрят иные руководители давно существующих на рынке компаний. Да, поначалу вас ведет дух предпринимательства — в стартапах все так и происходит, — но, добившись больших успехов, вы начинаете осторожничать. Порядок и осмотрительность — вот ваши новые правила игры, а инновации ограничиваются постепенными усовершенствованиями, словом, вы делаете то, что у вас лучше всего получается. Это отличный рецепт стабильного бизнеса, но вы все равно не застрахованы от краха, даже если не тратите силы на поиск, риск, раздвигание границ и боитесь заходить в неизведанные воды. Инновационные исследования достаточно ясно показывают: достичь долгосрочного успеха — значит достичь равновесия, и любой организации просто необходима щепотка «пиратства», чтобы разные модели поведения позволяли разрабатывать разные рыночные продукты. И в основе всего этого — клиентский опыт.

Таким образом, важность CX очевидна, и настоящая проблема состоит в том, как его развивать и поддерживать. Вот почему эта книга так полезна. Созданная на основе результатов многолетних исследований в самых разных сферах экономики, она представляет собой структурированную базу для осмысления клиентского опыта — что это такое и из чего он состоит. Что еще важнее, книга содержит множество прекрасных примеров и идей, а также обширный инструментарий как реализации постепенных улучшений CX, так и более радикальных и рискованных подходов к его преобразованию.

Джон Бессант,

один из авторов книги «Управление инновациями» (Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change — уже 6-го издания)

Глава 1

Овцы и пираты

Если вас, как и меня, расстраивает стиль работы большинства крупных фирм — и, возможно, в первую очередь вашей собственной, — тогда эта книга для вас. Мы около 10 лет собирали и анализировали информацию, чтобы помочь компаниям улучшить их взаимодействие с потребителями: зачастую у клиентов не возникает другого впечатления, кроме «ну, так себе». А это отпугивает. Почему так происходит? По-видимому, компании слишком боятся промахнуться и не вернуть инвестиции. Чем крупнее организация, тем больше она ценит, отстаивает и навязывает другим стадность: не высовываться, не рисковать и прятаться за чужими спинами — похоже, именно эти «общие ценности» объединяют сотрудников таких компаний. Смешно, но точно так же ведут себя и овцы в стаде. Мы прилагаем все усилия, чтобы помочь нашим клиентам отказаться от стадного поведения. Иногда это работает, а иногда нет, потому что в крупных компаниях многие охотно блеют, пока им тепло и сытно.

Печально, но факт: большинство крупных компаний задумываются о потребителе лишь тогда, когда само их существование начинает зависеть от клиентоориентированности. Те, кто занимается стратегическим прогнозированием, конечно, заметят, что все начинает сыпаться, а вот другие обратят внимание на изменение конъюнктуры рынка слишком поздно. Многие ваши коллеги по цеху начнут интересоваться вопросами клиентского опыта лишь после того, как все более традиционные варианты повышения доходов будут исчерпаны. Вернемся к нашей аналогии: если вы скажете стаду, что на соседнем лугу трава зеленее, овцы довольно заблеют, но еще больше обрадуются, если вы укажете им на лесной пожар или злых волков. Стремление улучшить качество CX — это почти всегда результат изменений на рынке. Мы верим в рынок — если вы тоже, эта книга для вас.

Компании, выделяющиеся из общей массы настолько, что это побуждает клиентов покупать их товар, легко завоевывают рынок. Это основа инновационных изменений в области взаимодействия с клиентами. Если ваша компания сделает что-нибудь яркое и неординарное, то клиенты будут выбирать вас чаще, охотно и много вам платить, а также безвозмездно рекомендовать вас другим. Найти то, что нравится потребителю, не проблема. Проблема — как выделиться из общей массы. Вот тут-то и выясняется, что многие руководители к этому не готовы.

Говоря о содержании этой книги, мы не случайно вспомнили о пиратах: она о том, как сделать что-то из ряда вон выходящее и восстать против привычных стереотипов. Клиентский опыт для руководителя — все равно что открытое море для пирата: это одна из тех немногих областей бизнеса, которые до сих пор недостаточно хорошо исследованы и которыми еще толком не научились управлять. Но это не значит, что эта книга о чем-то незаконном или неэтичном. Как раз наоборот. Мы уверены: чтобы сделать клиентов счастливыми, необходимо предлагать им яркий опыт взаимодействия с вами — ощущения, воспоминания, которыми хочется делиться. Но и пиратствовать следует подальше от берега, и внедрять инновации в области клиентского опыта лучше всего на передовых рубежах рынка. А для этого нужны и твердое мужество, и отчаянная дерзость. И, признаться, такие инновации порой и впрямь смахивают на мошенничество — ради успеха приходится пренебрегать устоявшимися нормами рынка.

Эта книга об инновациях. В ней говорится как об исследованиях, так и о разработке решений, проверенных на практике. Применяя описанные здесь инструменты, вы узнаете, как обеспечить вашему бизнесу залог конкурентоспособности. Конкурентные преимущества, как известно, бывают разными, но в книге рассказывается исключительно о тех, которые связаны с наилучшим управлением клиентским опытом. Многие примеры относятся к крупным компаниям — они на виду, и с ними легче связаться. Однако изложенные в книге принципы применимы к предприятиям любого масштаба, включая стартапы. Чтобы вам было проще ориентироваться в темах, исходя из размера вашего бизнеса, мы разделили книгу на главы.

В этой главе более подробно обосновывается актуальность предмета книги. Прочтите ее, если хотите лишний раз убедиться в правильности своего решения вложиться в оптимизацию взаимодействия клиентов с вашей компанией. Но если вы уже уверены в необходимости такого шага — просто пропустите ее.

Глава 2 отвечает на вопрос, почему необходимо повышать качество CX и кратко рассказывает о рыночном позиционировании и значении бренда. Пропустите эту главу, если у вас уже есть представления о связи качества клиентского опыта и ценности бренда.

Глава 3 — это азы создания конкурентных преимуществ как важнейшей составляющей стратегического планирования. Речь в ней пойдет о том, что на самом деле означает наличие конкурентного преимущества на рынке. Прочтите эту главу, чтобы узнать, как формируется конкурентное преимущество, изучите примеры и сравните с целями стратегического плана вашей фирмы. Пропустите эту главу, если вам не слишком интересно, как инновационные изменения во взаимодействии с клиентами вписываются в контекст разработки стратегии компании, или если вы уже являетесь профи в области конкурентной стратегии.

Глава 4 охватывает все, что касается стадии исследований, необходимых для более глубокого понимания ситуации в вашей конкурентной среде. Материал основан на комбинированных методах исследования. По сути это краткий курс, как соединить непосредственные наблюдения, опросы и анкетирование со статистическим анализом, чтобы получить необходимые сведения о конкурентной среде. В ней говорится о вопросах составления карты пути клиента (или карты клиентского опыта), сегментировании рынка, факторах ценности и различных подходах к рыночному позиционированию. Пропустите эту главу, если вы знакомы с составлением таких карт, принципами психографического и поведенческого сегментирования, «стратегией голубого океана» и моделированием клиентского выбора.

Глава 5 знакомит с системой TERMS (Time — «время», Emotion — «эмоции», Risk — «риск», Money — «деньги» и Situation — «ситуация»), позволяющей выявлять и ликвидировать болевые точки. Эти инструменты пригодны для постепенных инновационных изменений в сфере CX, а иногда способны привести и к более глобальным преобразованиям. Очень удобно, когда у вас уже есть список существующих болевых точек клиентов: можно определиться с конкретными тактическими шагами по улучшению ситуации. Эта глава также поможет получить всестороннее (и практическое) представление о концепции клиентоориентированности. Возможно, это самая полезная глава в книге для представителей малого бизнеса, которые ищут малозатратный способ, как создать преимущество в своей нише. А вот большой бизнес зачастую зацикливается на ликвидации болевых точек. Это прискорбно — таким образом легко упустить возможность обеспечить себе долгосрочные преимущества от инновационных изменений клиентского опыта.

Ищем нужные примеры болевых точек и решений

Чтобы было легче найти конкретные примеры, мы представили все кейсы в таком же виде, как это пояснение. Существует также отдельный перечень кейсов, так что вы быстро найдете примеры знакомых компаний или нужных вам отраслей. Если вам необходим совет по выявлению боевых точек, то ищите примеры со знаком «минус» в названии. А если вы нуждаетесь в источнике вдохновения для реализации постепенных усовершенствований или даже глобальных инновационных изменений, тогда ищите в заголовке знак «плюс». Мы используем также сокращения для определенных понятий, связанных с элементами клиентского опыта. Если ваш вопрос связан со временем, эмоциями, риском, деньгами, ситуацией или ощущениями, то можно воспользоваться приведенными ниже сокращениями для альтернативного поиска.

CX = клиентский опыт / взаимодействие с клиентами / впечатления пользователей.

Т+ | Т– = клиентский опыт, связанный с фактором времени.

E+ | E– = клиентский опыт, связанный с эмоциями.

R+ | R– = клиентский опыт, связанный с уровнем риска.

M+ | M– = клиентский опыт, связанный с деньгами.

S+ | S– = клиентский опыт, связанный с определенной ситуацией/ощущениями.

В главе 6 рассказывается о более сложных методах моделирования инноваций — так сказать, не для слабонервных. Они рассчитаны на продвинутых пользователей, нацеленных на революционные изменения и на подлинно инновационное взаимодействие с клиентами. Но беда в том, что безусловная эффективность этих инструментов — их и сильное, и слабое место. Можно к ним прибегнуть, чтобы отойти от своей привычной модели поведения на рынке, но это может завести вас и в темные воды, где, кроме азарта новых открытий, будет и риск налететь на рифы. Из всех разделов книги эта глава в наибольшей степени потребует от читателя определенной подготовки.

Глава 7 — это примеры реализации новых идей в сфере CX. Она состоит из двух частей: управление необходимыми изменениями и борьба с их нежелательными последствиями. То, о чем говорится в этой главе, особенно важно для стратегического успеха любых инноваций в области взаимодействия с клиентами: ведь конкуренты могут легко перенять простые изменения. Но факт остается фактом: формировать более позитивный клиентский опыт, способный привести к устойчивому конкурентному преимуществу, не так-то просто. А что просто делается, так же просто и копируется конкурентами, так что полезность простых идей сомнительна.

Глава 2

Почему необходимо повышать качество CX

Создание условий для получения клиентами более ярких и качественных впечатлений позволяет компании решить сразу три главные стратегические проблемы рынка: ценовое давление, снижение ценности бренда и гонка разработчиков.

Ценовое давление возникает на затоваренных рынках. Когда-то спрос на рынке превышал предложение. Однако современные рынки, как правило, в долгосрочной перспективе тяготеют к избыточным мощностям. А это, в свою очередь, оказывает давление на самих поставщиков товаров и услуг, вынуждая их урезать расходы, чтобы не работать себе в убыток и сохранить конкурентоспособные цены (в реальном выражении). Избыточное предложение подталкивает бизнес к дифференцированию — предприниматели стараются обезопасить себя от ценового давления, вызванного избыточными мощностями. Во многих научных исследованиях подчеркивается, насколько трудно конкурентоспособным компаниям, ориентированным на получение прибыли, одновременно сохранять преимущество за счет минимизации издержек и дифференцировать бизнес. Как правило, для такой компании дифференцирование — это элемент маркетинговой стратегии.

Маркетинг начинается с вопроса: что выделяет ваш товар или услугу в ряду других для той или иной группы потребителей, считающих эти отличия значимыми? Понимание этого позволяет избежать ценового давления. Если у вас есть название и логотип, где отражены значимые отличия, у вас есть бренд. Брендинг — в первую очередь восприятие продукта. Потенциальная выгода от создания бренда заставляет участников рынка работать в этом направлении. По мере того как рынок наводняют все новые и новые бренды, возрастает и давление на игроков: надо «выстраивать» бренд, надо его продвигать. Чем больше средств вкладывается в бренд, тем ниже эффективность брендов-конкурентов. В итоге возникает такой же замкнутый круг, как и в случае с ценовым давлением, описанным выше. Результат — снижение ценности бренда. Это вторая проблема рынка.

И, наконец, третья проблема — гонка разработчиков. Если дело брендинга — восприятие потребителем отличий товара или услуги от конкурентов, то разработчики заняты созданием отличий реальных. В идеальном мире брендинг и развитие идут рука об руку. А в нашем с вами мире некоторые игроки на рынке жульничают, создавая при помощи брендинга иллюзию активного развития. Компании, которые действительно совершенствуют товары и услуги, как правило, копируют другие, уже более или менее устоявшиеся рыночные продукты. Это приводит к своего рода гонке вооружений, и в результате каждый игрок создает товар или услугу в ответ на действия конкурентов.

Ценовое давление, снижение ценности бренда и гонка разработчиков — конкретные примеры системной проблемы рыночной конкуренции. Привлекательные цены, эффективный брендинг, удачные разработки — все это имеет огромное значение, но легко копируется конкурентами. А значит, требуются действия из области тактики. Истинно стратегические решения — ваши и только ваши: их трудно скопировать, и, следовательно, они более жизнеспособны. В этой книге повышение качества клиентского опыта представлено как одно из возможных истинно стратегических решений, поскольку для обеспечения качественного CX необходимо научиться, как часто говорят, управлять сложностью. А это умение, оказывается, совсем непросто скопировать. Ниже приведен первый пример: как развиваются рынки, откликаясь на новые стратегические задачи, бросающие вызов нынешнему соотношению сил в сфере CX.

T+: От пакета с мукой до праздника

Развивающаяся экономика впечатлений накрыла нас с головой. Посмотрим, как менялось ценностное предложение, на примере праздничных тортов. В 1940-х гг. хозяйки, как правило, сами их стряпали из соответствующих ингредиентов, и затраты исчислялись центами. Рыночный успех определялся воспринимаемым качеством ингредиентов (т.е. преимуществами в глазах покупательниц), их доступностью и ценой. После Второй мировой войны в женщинах стали видеть полноценную рабочую силу, и теперь у них было куда меньше свободного времени. В 1960-е гг. в продаже появились готовые смеси для тортов (например, White Wings в Австралии или Betty Crocker в США) по цене в несколько долларов. И хотя пакеты со смесью стоили в 10 раз дороже, чем входящие в нее ингредиенты по отдельности, они экономили время, и хозяйки могли по-прежнему печь торты самостоятельно. При этом рынок продаж ингредиентов никуда не делся (хотя и сократился в объемах). Но никакие ингредиенты, даже лучшие в мире, даже бесплатные, не могли бы соперничать на новом рынке с готовыми смесями для тортов. В 1980-х гг., когда экономика взяла курс на сервис, а у людей стало еще меньше свободного времени, женщины (и мужчины, кстати, тоже) стали заказывать или покупать готовые торты в магазинах. И снова их стоимость была в 10 раз больше, чем готовых смесей для тортов, но многие хозяйки уже не умели печь торты, а даже если бы и умели, то им было жаль на это времени. Рынки ингредиентов и готовых смесей для тортов и на этот раз никуда не исчезли, но было невозможно конкурировать с услугами по выпечке тортов. Однако потом, начиная с 1990-х гг., спрос опять поменялся — родители начали устраивать дни рождения своих детей в сетевых фастфудах или заведениях семейного формата. Рынок снова сменил вектор — теперь уже в сторону собственно празднования дня рождения. А самое смешное, что при организации вечеринки по случаю дня рождения (которая обходится раз в десять дороже готового торта) сам торт заведение зачастую предоставляет бесплатно. Со временем практически любой рынок сталкивается с одной и той же тенденцией перехода от количественного спроса («мне нужно испечь торт ко дню рождения») к качественному («мне нужно, чтобы мне устроили праздник»). Решение этой долгосрочной проблемы — вот что такое стратегия.

На большинстве рынков давление со стороны конкурентов стимулирует разработку новых, усовершенствованных версий товаров. Спустя какое-то время очередная модификация появляется на рынке — с дополнительными возможностями и/или новыми функциями. Скажем, на высокотехнологичных рынках у каждого нового поколения продуктов больше функций, чем у предыдущего. Со стратегической точки зрения постепенное усовершенствование продукта не может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. В лучшем случае это будет лишь временная победа, а в худшем такие действия просто погубят бренд, если продукт провалится на рынке. А когда гонка заводит слишком далеко, это называют «ползучий улучшизм».

КОГДА ПОСТЕПЕННОЕ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЗАВОДИТ СЛИШКОМ ДАЛЕКО

С момента основания в 1901 г. компания Gillette потратила миллиарды долларов на разработку продукции для рынка одноразовых бритв1. Еще в 1903 г. Gillette начала торговать первой безопасной бритвой с новейшим одноразовым лезвием. На рынке появлялось множество моделей, не сильно отличающихся друг от друга, — вплоть до 1956 г., когда была разработана бритва с плавающим лезвием, сильно упростившая бритье, поскольку лезвие при использовании поворачивалось. Эту модель в различных версиях так и воспроизводили до 1986 г. Линейка бритв с двумя лезвиями Sensor (запущена в 1990-м) насчитывает 29 патентов, а Mach3 с тройным лезвием — 35 патентов. Да, именно разработка нового продукта изначально привела Gillette к рыночному успеху, но сегодня компания, возможно, уже начинает осознавать, что приближается к пределу ценности продукта за счет увеличения количества лезвий. У новейшей бритвы Gillette их уже пять, но на рынке есть предложения от конкурентов — у их бритв лезвий еще больше!

У бритвы Pace 7 корейского производителя Dorco (выпущена в 2015 г.)2 их семь. А еще — запатентованная технология Venetian Flow, обеспечивающая легкое промывание лезвий. Все это выглядит, мягко скажем, нелепо. Раз уж мы заговорили о чересчур рьяном «улучшизме», попробуем сравнить лезвия с серией фильмов про Рокки. В 1976 г. на экраны вышел первый фильм «Рокки», после чего последовала целая серия сиквелов — каждый драматичнее предыдущего: «Рокки II» (1979), «Рокки III» (1982), «Рокки IV» (1985), «Рокки V» (1990), «Рокки Бальбоа» (2006) и «Крид: Наследие Рокки» (2015). Итак, сравниваем: киношники быстро взяли быка за рога и уже в 1979 г. выпустили «Рокки II», в то время как бритвенная индустрия топталась на месте. Выход «Крида» (он же «Рокки VII») показал, что фильмы опять одержали победу над бритвами: у Gillette ProFusion, выпущенной в 2014 г., всего пять лезвий. Но Сильвестру Сталлоне уже перевалило за семьдесят, так что производители бритв могут нанести сопернику сокрушительный удар, если придумают, как втиснуть в бедный картридж восемь лезвий! Как бритвы, так и «Рокки» принесли большую прибыль, но не надежное конкурентное преимущество.

Возможно, пример с Gillet…