Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Эта книга поможет:

• разобраться в мельчайших нюансах функционирования крупных международных корпораций;
• научиться оптимизировать свои рабочие процессы, чтобы увеличивать эффективность работы, максимально экономя время и нервы;
• не бояться проявлять инициативу и действовать в своих интересах.

Несколько слов вместо предисловия

О работе топ-менеджером в западной корпорации не то чтобы совсем не пишут, но в средствах массовой информации тема эта звучит нечасто. Есть много книг об «искусстве лидерства и управления», но практически все они основаны на западном опыте. Вместе с тем у нас в России уже давно сформировался целый класс наемных управленцев, менеджеров разного уровня, которые успешно работают в представительствах и филиалах крупных зарубежных фирм. Их менеджерский опыт, изложенный в виде четких практических рекомендаций, думаю, был бы чрезвычайно полезен специалистам, стремящимся сделать карьеру в престижной западной компании. Беда в том, что они редко делятся свои опытом на страницах деловых изданий, а до мемуаров дело пока не дошло… Я решил восполнить этот пробел.

Принципы функционирования корпораций можно и нужно подвергать критике, но прежде целесообразно проанализировать, как устроен крупный западный бизнес, насколько для вас лично приемлемы корпоративные кодексы, регламенты, правила. Тут возникает множество разнообразных тем, и не все они напрямую связаны с главным вопросом: «Ну и как же эту карьеру делать-то?!» Понятно, что хочется прочитать одну умную книжку, впитать в себя все советы и, следуя рекомендациям, выйти на свою уникальную траекторию, чтобы в конце концов стать большим начальником. А там уже мерещатся все блага, мыслимые и немыслимые, о которых мы как раз читаем с вожделением. Однако так не выйдет: просто пробежавшись по оглавлению этой книги и пролистав ее, вы наверняка обнаружите неприятную вещь — не все пока в ваших силах, не все у вас получается, не ко всему лежит душа, а кое-что вы вообще терпеть не можете.

Факторов, от которых зависит карьерный успех в корпорации, такое множество, что всех не перечесть. Пока я набросал (именно набросал!) лишь некий остов рассматриваемой темы. Каждому читателю в зависимости от его опыта, характера, предпочтений, сильных и слабых сторон предстоит выстроить все главки, как на параде: сначала «суворовцы», потом «академики», «спецназ», тяжелая техника…

То, что восхождение по карьерной лестнице — это нелегкая работа, предполагающая отказ от стереотипов, привычных моделей поведения, частично от свободы, многие просто не понимают, а если и понимают, то просто гонят от себя эти неприятные мысли: дескать, ко мне-то все трудности не имеют никакого отношения, меня-то должны сразу заметить, я же исключительный… Конечно, могут и заметить, даже наверняка, если все правильно делать. Но никак не «должны». Это принципиальный момент. Я даже сформулировал эту мысль в виде строгой максимы: в карьере никто вам никогда ничего не должен. Сможете сами — честь вам и хвала, не сможете — пенять не на кого, значит, это не ваше. Так тоже бывает. И далеко не всему можно научиться, это факт.

Однако попробовать, наверное, стоит… Что ж, познакомьтесь с моими заметками и решите, насколько описанное соответствует вашим представлениям и потребностям. Повторю, что я расположил свои наблюдения и советы примерно в той последовательности, в какой они у меня сейчас в голове, и начал с главы «Вверх!». Но читать все это можно, ей-богу, в любом порядке.

Итак, к делу.

Вверх!

You’re not gonna stop world hunger.

Прежде всего сформулирую основной тезис: в основе карьеры лежит не только ваше желание ее сделать, но и желание других людей, так называемых стейкхолдеров, вам поспособствовать. Из этого вытекают два простых следствия: надо найти соответствующих людей и добиться, чтобы они очень захотели содействовать вашему карьерному росту. Но где же их взять и как заинтересовать? Ответ на первый вопрос краткий: везде. Они вас окружают повсеместно. Больше всего их, конечно, на вашей работе и в близких к ней профессиональных кругах, но не только. Просто расширяйте круг знакомых — и все получится. Следующий вопрос: как? Тут тоже нет большого секрета: надо научиться понимать принципы функционирования коллектива корпорации, правильно использовать доступные инструменты управления собой, подчиненными и своим начальником и ни в коем случае не поддаваться эмоциям. Перефразируя Андрея Макаревича, можно сказать: «Когда я был маленьким, все иностранцы казались мне умными». Это не так: среди них столько же умных и глупых, честных и не очень честных, работоспособных и лентяев, как в любом обществе, в любой стране. Они другие, они не похожи на нас, так же как мы не похожи на них. То, что выводит нас из себя, для них может быть единственно возможной моделью поведения, и наоборот. Признать эту непохожесть «без гнева и пристрастия» — значит сделать первый шаг на карьерном пути. Было бы идеально, если бы вы и ваш иностранный начальник («стейкхолдер») имели бы одинаковое представление об обстановке, но в реальности это случается редко, и выходить из затруднительных ситуаций вам придется самостоятельно. Помните только: ваше представление первично!

Английскую фразу, вынесенную в эпиграф, как и все приводимые ниже известные выражения, я оставляю без перевода, потому что предполагается, что у вас широкий кругозор, что языком вы владеете сносно и в состоянии понять смысл употребляемых идиом и аббревиатур (в противном случае — в первый класс корпоративной школы). Кстати говоря, для меня большой вопрос, почему русские сотрудники, оказавшись в международных компаниях, не принимаются тут же усердно учить именно корпоративный английский, являющийся стандартом общения и по большому счету самым необходимым пропуском в мир открывающихся карьерных возможностей.

Но об этом позже, а первую главу я, пожалуй, посвящу именно ожиданиям и реалистичной оценке собственного положения, готовности к карьерному рывку. Смысл фразы-эпиграфа, по сути, в том, что не стоит пытаться решить глобальные вопросы, а к ним относится в первую очередь оптимизация деятельности всей корпоративной структуры. В любой корпорации нового человека невероятно раздражает множество вещей — хочется сразу переделать и тот процесс, и этот, ведь очевидно же, что их несовершенство просто мешает жить, достигать лучших результатов!

Помнится, на заре своей карьеры я настолько устал от немыслимого количества никчемных, на мой взгляд, презентаций, планов и тренингов, что собрался писать книгу с ленинским заглавием «Шаг вперед, два шага назад», стремясь подчеркнуть этим названием, сколь неэффективна моя компания (тогда я работал в фирме, ныне, увы, сменившей гордое имя Hewlett-Packard на НР…). Наивные юношеские страдания, не более того. Победить мировой голод или справиться с глобальным потеплением ни вы, ни вышестоящие начальники, скорее всего, не сможете, какой бы эффективной с точки зрения управленческих уровней ни была ваша компания. Большая часть стратегических вопросов решается далеко от вас, и никакой возможности влиять на эти процессы вы не имеете, так что нечего попусту раздражаться и настраивать себя на негативный лад. Гораздо более продуктивно, осмотревшись, выработать собственный план-минимум и заниматься задачами локальными, региональными, которые находятся в вашей непосредственной компетенции. При этом, если вы сможете самостоятельно определять, к примеру, нужны ли регулярные совещания коллектива, все члены которого сидят с вами в одной комнате, считайте, что вам очень повезло. Чаще нужно доказывать целесообразность любого, даже элементарного решения, что требует терпения и особых умений, которыми надо овладевать, без стеснения заимствуя методы и у иностранных товарищей, и у более продвинутых российских коллег. Вот тут пригодится все, чему компания пыталась вас обучать: навыки составления презентаций, планов и т.п. Это тот понятийный язык, на котором только и разговаривает корпорация внутри себя. В общем, steal with pride, как говорится (конечно, в хорошем смысле).

Ничего нет зазорного, если вы научитесь пользоваться теми манипулятивными приемами, которые у вас самого, возможно, вызывают зевоту, отторжение, а иногда и просто ненависть… Не раздражайтесь, а помните, что люди, принадлежащие к разным культурам, неодинаково реагируют на одни и те же события, приемы, даже шутки. Об этом говорят в бизнес-школах на курсах кросс-культурного менеджмента, но почему-то я не встречал пока ни одного западного управленца, который бы это усвоил и не совершал стандартную ошибку «миссионерства» в общении с российскими подчиненными. Не экономьте время и усилия для того, чтобы объяснить особо непонятливым, почему что-то неприменимо в России, никак не адаптируется к нашей реальности, но делайте это без эмоций, используя понятные коллегам коммуникативные средства.

Про корпоративный язык я упоминал, не менее важно лично общаться с начальством, поддерживать телефонные контакты с людьми, принимающими решения по важным для вас вопросам, проводить телефонные конференции, писать красивые планы-презентации, придерживаясь принятых стандартов. Приведу несколько примеров.

Однажды консультант по персоналу спросил у меня, осталось ли что-то такое в корпоративной жизни, чему я, проработавший 15 лет на руководящих должностях в разных компаниях, по-прежнему удивляюсь. Я не думал ни секунды: по-прежнему удивляет, каким образом корпорациям удается оставаться эффективными, столь бездарно тратя огромное количество времени на бессмысленные и бесконечные совещания. Однако менять что-либо на глобальном уровне не в моих силах, и я езжу на все совещания, а вот на своем уровне стараюсь их минимизировать. Недавно мне удалось отстоять эту позицию перед своим руководителем, и я смог это сделать только благодаря личному общению. Почти час я объяснял ему, почему слово «собрание» вызывает у меня исключительно неприятные ассоциации. Я детально расписал, сколько партийных, комсомольских, профсоюзных собраний в течение жизни я провел, сколько решений и резолюций, планов мероприятий, контрольных проверок осуществил в приснопамятном советском прошлом, пока не понял, что главное — не в форме, а в содержании. Да и вся система партийно-советского управления, добавил я, развалилась во многом благодаря крайней неэффективности, неспособности людей заняться делом, а не идеологической болтовней. Мне кажется, руководитель понял, почему я отказываюсь от этой формы управления, но… поменять его точку зрения я и не рассчитывал, мне было бы достаточно, чтобы впредь он не пенял мне периодически, убеждая, что conducting meetings disciplines people, helps focus, establishes cadence… В этом есть своя логика, не совпадающая, однако, с моей: я искренне убежден, что излишне формализованные совещания по широкому кругу вопросов нисколько не повышают эффективность труда, в то время как тематические, «точечные» совещания с минимальным количеством участников безусловно полезны, помогают делу.

Другой пример. Многие менеджеры очень не любят общаться с руководителями и коллегами по телефону, что чаще всего объясняется все той же причиной — плохим английским. Но помните: фраза «Я ему написал мейл, а он не ответил» выведет из себя любого менеджера, и лучше ее никогда не произносить. Мой опыт подсказывает, что, позвонив нужному человеку, можно добиться чуда. Мне, например, однажды чуть ли не на спор удалось ускорить почти на месяц отгрузку важного груза из США в Казахстан, несколько раз позвонив совершенно незнакомому управленцу. Эмоциональное вовлечение партнера в важное для вас дело возможно только при личном контакте. Это, конечно, своего рода манипуляция, потому что, когда общаешься лицом к лицу или по телефону, отказывать труднее. Но западная корпоративная культура предполагает такие инструменты давления, так зачем стесняться? Не решается вопрос выделения средств, не подписан контракт — смело назначайте видеоконференцию, приглашайте тех, от кого зависит решение, формируйте группу поддержки (желательно заранее), продумывайте аргументы, делайте презентацию и будьте готовы солировать. Безусловно, легче написать еще один мейл… Однако проверено: если вы все сделаете правильно (ну и, конечно, если это задача вашего уровня, см. эпиграф к главе), то положительное решение вам гарантировано почти на 100%.

Многие инструменты корпоративного управления и декларативны, и манипулятивны, но в них всегда есть рациональное зерно, смысл. Постарайтесь его понять, тогда вам будет легче принять и форму — даже, на ваш взгляд, нерациональную или раздражающую. Если какие-либо предписанные действия не приводят к непоправимым репутационным рискам, если вы не чувствуете унижения (так тоже бывает, о чем поговорим позже) — смело ищите скрытый смысл, внутреннюю логику и адаптируйте ее к своему положению и ситуации. (Иногда, конечно, приходится жертвовать собственным мнением… Что ж, корпорация — это сотни тысяч людей, и мнение каждого не всегда совпадает с мнением руководства, но ведь, несмотря на это, компания работает!)

Менеджерам на любом уровне управления комфортнее, когда есть общий язык, общее понимание процессов и согласие членов управленческой команды относительно методов управления. Вы, занимая руководящий пост, встраиваетесь в управленческую иерархию, в систему, а революционеров система не терпит. Вы же хотите, чтобы вам было комфортно работать на своем месте, так зачем же отказывать в таком же желании своему прямому руководителю или более высокому начальству? Поэтому всегда актуальна, на мой взгляд, выведенная мной формула: manage your manager by being CTPL (close, transparent, predictable, loyal). Будьте всегда на связи, в контакте, делайте, что обещали, не делайте того, чего от вас не ожидают, не демонстрируйте своего «диссидентства», особенно публично, — и все будет хорошо.

Важно создавать позитивный образ компании (или вашего подразделения, отдела и т.д.) в глазах руководства, не ожидая, пока оно заметит ваши грандиозные успехи и похвалит за них (этого может и не случиться). В соответствии с уже прозвучавшей выше максим…