Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Волнуетесь, что ваш лучший сотрудник уйдет на более перспективное место? Не дает покоя склочный подчиненный? Боитесь давать оценку результативности на итоговых совещаниях в конце года?

Любой руководитель знает, что для полноценного развития подчиненных крайне важно установить с ними обратную связь. Но сформулировать свое мнение таким образом, чтобы мотивировать сотрудников на улучшение качества работы, не всегда просто, а перспектива раскритиковать человека эмоционального вообще пугает.

Неважно, идет ли речь о годовой аттестации сотрудника или об обсуждении ежедневных результатов, вы можете превратить эти не всегда приятные разговоры в продуктивное общение. Данное руководство, содержащее множество практических советов по большому спектру вопросов — от способов конструктивной критики до умения оценивать выдающуюся работу, снабдит вас полезными инструментами и придаст уверенности, необходимой для плодотворной обратной связи с подчиненными.

Вы узнаете, как:

• включить систематическую обратную связь в процесс ежедневного взаимодействия с сотрудниками;
• преобразовать ежегодное итоговое совещание в катализатор профессионального роста подчиненных;
• планировать трудный разговор с агрессивно настроенным собеседником;
• акцентировать внимание на прогрессе;
• определять причины рабочих проблем, в том числе собственную роль в их возникновении;
• мотивировать сотрудников, признавая их успехи;
• продвигать лучшего сотрудника на следующий уровень;
• оценивать эффективность, когда результаты неочевидны;
• ставить цели, которые помогут сотрудникам развиваться;
• высказывать критику в контексте корпоративной культуры компании;
• привлекать подчиненных к обсуждению результатов.

Большинству руководителей необходимость обратной связи с подчиненными действует на нервы. Ведь неизвестно, как персонал отреагирует на замечания, и вообще не факт, что комментарии начальника повлияют на чью-то работу и поведение.

Однако без оценки действий сотрудников невозможно обеспечить их профессиональное развитие в организации. Обсуждение результатов работы — это способ поделиться с подчиненными своими наблюдениями за их деятельностью и обеспечить продуктивные перемены. Иначе откуда им знать, как вы оцениваете их труд? Если с самого начала избегать неприятных разговоров с малоэффективными сотрудниками, то качество их работы (а может быть, и всей компании) сильно ухудшится. А если вы считаете, что эффективные сотрудники и так знают о своих заслугах и для повышения продуктивности им оценка не нужна, то они могут начать халтурить или вовсе покинут компанию ради карьерного роста.

Обратная связь от начальника повышает сознательность персонала и способствует позитивным переменам во всей организации. Существует два основных типа обратной связи. Систематическая действует регулярно или ситуативно; она может быть обращена к сотрудникам вышестоящим, нижестоящим или равным вам по служебному положению. Формальная имеет место во время итоговых совещаний раз в год или в полгода; обычно устанавливается с непосредственными подчиненными. Это руководство поможет вам наладить с коллегами оба типа обратной связи.

Систематическая обратная связь

Этот тип обратной связи основан на целях и задачах, которые вы вместе с сотрудниками определяете в начале года. Такая связь предоставляет возможность своевременно вмешаться, если кто-то сбился с пути, а также позволяет распознавать и развивать правильный подход к работе. Систематическая обратная связь предполагает немедленный отзыв на те или иные действия (например, конструктивные замечания по поводу проведенной на заседании совета директоров презентации), еженедельное обсуждение результатов с каждым членом команды, чтобы оценить прогресс с точки зрения ежедневных и стратегических задач, и карьерный коучинг. Регулярное взаимодействие не только помогает направлять работу в нужное русло, но также облегчает ежегодную аттестацию. Записывая свои наблюдения и обсуждая прогресс сотрудников в течение года, к итоговому совещанию вы уже будете знать сильные и слабые стороны ваших подчиненных, а те научатся проявлять инициативу, не дожидаясь ваших указаний насчет того, в каких сферах проводить улучшения и заниматься развитием.

Формальная обратная связь

Такой тип обратной связи предполагает аттестацию сотрудника в конце года. Предварительные оценки, так же как систематическая обратная связь, позволяют проанализировать хорошо выполненную работу и выявить проблемы, пока они не усугубились. Поэтому на итоговом совете не должно возникнуть трудностей — ведь во время частых встреч в течение года вы уже обсуждали рабочие сложности и желаемые результаты, которые влияют на зарплату, рост надбавок, получение премии и карьерный рост. Но итоговый отчет также позволяет вам и подчиненным планировать дальнейший процесс, намечать пути развития и сотрудничества в соответствии с новыми целями на будущий год, чтобы члены вашей команды повышали качество работы и поднимались по служебной лестнице.

Рассматривайте и систематическую, и формальную обратную связь как необходимое условие партнерства с вашими сотрудниками, которое вызывает доверие и создает атмосферу искреннего общения. Например, поощряйте их фиксировать факторы, благоприятствующие или препятствующие успешному рабочему процессу; это можно делать при личном общении или в письменном виде перед совещанием. Допустим, совместные обеды или посещения бара после работы укрепляют взаимоотношения с командой и помогают им достичь важных целей. Или, наоборот, из-за невозможности контролировать сотни электронных писем у менеджеров ИТ-проектов опускаются руки. Побуждайте сотрудников отмечать свои достижения («Я заключил две новые сделки стоимостью $100 000 и наладил еженедельный контакт с новым дистрибьютером») и определять, что им необходимо для дальнейшего развития (например, обучение работе в новой системе торговой отчетности или инструктаж по новым рабочим функциям).

Страх обратной связи широко распространен не только среди руководителей, но и среди подчиненных, и потому может возникнуть впечатление, что преодолеть его и установить плодотворный диалог практически нереально. Однако это совcем не так — и данная книга поможет вам убедиться в правильности данного суждения.

Если я прочитаю еще одну статью о том, что ни в коем случае нельзя быть придирчивым к сотрудникам и делать критические замечания, я просто выйду из себя. Это невероятно раздражает. Подобные советы, без сомнения, красиво звучат и, безусловно, даются из лучших побуждений. Конечно, никто не испытывает удовольствия, указывая другому человеку на ошибки — эта ситуация как минимум вызывает чувство неловкости с обеих сторон.

Но избегать негативных отзывов в корне неверно и даже опасно. Неверно потому, что озвученная вовремя критика на самом деле невероятно мотивирует. А опасно из-за того, что невозможно развиваться, не осознав своих ошибок. На одних позитивных откликах далеко не уедешь.

Вы скажете: «Постойте, разве отрицательный отзыв не лишает человека желания работать? Разве не ведет к демотивации сотрудника?»

Это так.

«Разве людям не нужны ободрения, чтобы чувствовать себя уверенными? Разве это не единственный способ поддерживать заинтересованность в работе?»

Во многих случаях — да.

Непонятно, правда? К счастью, исследования Стейси Финкельштейн из Колумбийского университета и Айелет Фишбах из Чикагского университета проливают свет на, казалось бы, парадоксальную природу обратной связи и ясно показывают, почему, когда и для кого уместен негативный отклик.

Важно понимать, что дает позитивный и негативный отклик. Похвала (например, «Вы очень хорошо справились…») отдает должное квалификации сотрудника и придает ему уверенность в своих силах, тем самым повышая заинтересованность в работе. Однако критическая оценка (допустим, «Здесь вы выбрали неправильный путь…») информативнее — она показывает человеку, в каком направлении ему следует прикладывать усилия, и предлагает идеи, как улучшить работу.

Учитывая эти две различные функции, позитивный и негативный отклики могут быть эффективны (и служить стимулом) для разных людей в разные периоды. Например, когда сотрудник еще не уверен в своих действиях, поощрение помогает ему сохранять оптимизм и легче относиться к возникающим проблемам — в этом обычно нуждаются новички. Но, если речь идет об опытном работнике, который уже более или менее освоил рабочий процесс, именно конструктивная критика поможет ему приложить необходимые усилия, чтобы выполнить задачу максимально эффективно.

Как демонстрируют Финкельштейн и Фишбах, новичкам и профессионалам, в том числе и для мотивации, нужна разная информация. В одном из их исследований американских студентов, изучающих французский язык начального и продвинутого уровней, спрашивали, что они предпочитают: чтобы преподаватель подчеркивал, в чем они преуспели (то есть уделял внимание их достижениям) или в чем их слабости (то есть указывал на ошибки и способы их устранения). Студенты начального уровня преимущественно хотели бы видеть своим учителем того, кто их одобряет и отмечает их успехи; студенты же продвинутого уровня, наоборот, желали слышать больше критических замечаний, помогающих развивать недостаточно отработанные навыки.

В другом исследовании ученые анализировали совершенно иной вид деятельности — участие в охране окружающей среды. В качестве специалистов они рассматривали членов экологической организации (например, Greenpeace), а как новичков — людей, не состоящих в этом сообществе. Каждый участник исследования составлял список действий, которые они регулярно предпринимают для защиты экологии: сдают отходы на переработку, не покупают воду в бутылках, не стоят подолгу под душем. Затем все выслушали реакцию консультанта по данному вопросу об эффективности их усилий, и участникам был предоставлен выбор: о чем вы хотите знать — о своих результативных или нерезультативных стараниях? Оказалось, что специалисты чаще, чем новички, выбирали негативный отклик.

Оба этих исследования показывают, что опытные в профессии люди — те, кто уже обладает знаниями и навыками, — не боятся критической оценки своей работы. Скорее, даже ищут ее. Они интуитивно понимают, что критика является движущей силой развития, в то время как одобрение всего лишь подтверждает то, что они уже и так знают.

А как насчет мотивации? Какой тип обратной связи вдохновляет на подвиги? Когда участникам последнего исследования произвольно выдавали или положительную, или отрицательную реакцию на их попытки сохранять окружающую среду и потом спрашивали, какую часть из выплаченных им за эксперимент $25 они готовы перечислить Greenp…