Почему цифровая трансформация не дает результата и что делать, чтобы всё заработало

Моей семье (@saldanhaclan) — Эрнесту, Веронике, Джулии, Ларе и Рене — самой лучшей семье на свете

Настойчивость — мать удачи.

Мигель де Сервантес

Предисловие

«Тони, как это понимать: Питер Арнетт из CNN носит в портфеле спутниковую тарелку, чтобы вещать на весь мир о вторжении в Ирак, а наши склады не могут связаться с нашей же системой распределения на Филиппинах?» — спросил я.

Генеральным директором филиппинского подразделения Procter & Gamble я стал в середине 1991 года, когда война в Персидском заливе уже началась. Наша компания вышла на филиппинский рынок еще в 1935 году — за счет поглощения местного бренда. Но к тому времени, как я вступил в должность генерального директора, мы по-прежнему буксовали. Наши склады были разбросаны по филиппинским островам (а их 7000) и не справлялись с отгрузкой всех заказов. Склады не могли взаимодействовать ни друг с другом, ни с фабриками. Тогда установки стационарного телефона можно было ждать годами, а мобильная связь была еще недостаточно надежной. Поэтому я поставил перед нашим новым директором по информационным технологиям — автором этой книги Тони Салданой — труднейшую задачу: найти технологическое решение, которое позволит разом преодолеть этот разрыв.

Я всегда знал, что цифровые технологии дают конкурентное преимущество. В старших классах школы я писал программы в двоично-десятичном коде для компьютера IBM System/360. Учась в военной академии Вест-Пойнт, я прослушал все возможные курсы по программному и аппаратному обеспечению, а также участвовал в написании ассемблирующей программы по переводу языка Фортран в двоично-десятичный код (для нашего мейнфрейма Honeywell). Позже, будучи генеральным директором Procter & Gamble, я определил курс развития компании: стать первой компанией списка Fortune 50, которая будет «пронизана цифровыми технологиями». Во всяком случае так было сформулировано в номере журнала для директоров по информационным технологиям Global Intelligence for the CIO за апрель‒июнь 2012 года. А в международной консалтинговой компании McKinsey & Company это увидели как задачу по созданию «самой технологически продвинутой компании в мире». Это означало, что у каждого сотрудника P&G на компьютере будет индивидуальная информационная панель, которая позволит отслеживать значимые для него показатели в режиме реального времени и детализировать общую картину так, как ему необходимо (по бренду, по стране), чтобы понимать, что происходит, и своевременно реагировать, наращивая конкурентное преимущество. Мы назвали эту инициативу «Проект “Симфония”», и вел его именно Тони Салдана.

Дело в том, что в 1980–1990-е годы глобализация компании Procter & Gamble шла стремительно, и мне посчастливилось в этом участвовать. Задачи наших крупнейших брендов, таких как стиральный порошок Tide, продающийся по всему земному шару, от Канады до Филиппин, от Японии до Бельгии, а также наличие категорий товаров и процессов, обусловленных географическими особенностями, убедили меня, что именно технология может обеспечить конкурентное преимущество. И прежде всего это касается тщательного поиска идей, а затем более широкого их распространения. Чтобы воспользоваться этим потенциалом, было необходимо как следует освоить «цифру» раньше конкурентов. Впрочем, сегодня такой подход кажется устаревшим. Вопрос уже не в том, нужна ли пресловутая «трансформация», а в том, какой она должна быть, эта «трансформация». Книга Тони подытоживает многолетний опыт и множество инициатив по всему миру. Она представляет собой пошаговое руководство по повышению эффективности преобразований.

Когда я стал секретарем Министерства по делам ветеранов — а это второе по величине подразделение федерального правительства после Министерства безопасности, — то столкнулся с той же труднейшей задачей: трансформировать организацию при помощи цифровых технологий. По правде говоря, когда я возглавил министерство, там не все было ладно: сотрудники обманывали моего предшественника и вели двойную бухгалтерию, и в результате ветераны в городе Финикс (штат Аризона) не могли получить своевременную медицинскую помощь. Как только меня утвердили в сенате, я первым делом отправился в Финикс и там обнаружил, что наши диспетчеры пользуются компьютерной программой, которая была создана в 1985 году и работала под MS-DOS: зеленые буквы на черном фоне! Более того, мы распоряжались бюджетом в 185 с лишним миллиардов долларов, полагаясь на Кобол — язык программирования для мейнфреймов, на котором я «кодил» еще в Вест-Пойнте в 1972 году. Я нанял специалиста, бывшего директора по информационным технологиям компаний Johnson & Johnson и Dell, чтобы он помог мне перевести Министерство по делам ветеранов на цифровые рельсы. Поставив во главу угла человекоориентированное проектирование, мы создали единый интернет-портал для ветеранов — взамен более тысячи разрозненных сайтов, большинство из которых требовали для входа отдельные логины и пароли.

Опыт Тони сделал его экспертом в области цифровых преобразований. Для Филиппин и других азиатских стран он разработал новую модель цифровой трансформации наших дистрибьюторов — специализированных компаний, которые представляли собой наш потенциал в области продаж и логистики в тех ситуациях, когда розничные магазины на местах были слишком малы и разрозненны, чтобы мы в P&G могли работать с ними напрямую. Как я уже говорил, Тони возглавлял «Проект “Симфония”», объединивший наши филиалы по всему миру, когда мы работали над преобразованием бесчисленных данных в инструмент принятия решений в реальном времени, чтобы обеспечить конкурентное преимущество в рамках стратегии сокращения времени[1]. Во многих подразделениях компании — центральноевропейском, восточноевропейском, ближневосточном и африканском — Тони усовершенствовал связи между корпорацией и местными сотрудниками благодаря подключению дистрибьюторов к общей сети в режиме реального времени. В итоге мы лучше представляли себе актуальную картину продаж и запасы товара в небольших магазинчиках, скажем, в Нигерии, чем в крупнейшей в мире сети розничных магазинов Walmart в Соединенных Штатах. Поднявшись по карьерной лестнице P&G, Тони смог еще более широко применить свои прекрасные навыки в области цифровой трансформации на благо компании.

Я от всего сердца рекомендую эту книгу каждому читателю. Три десятилетия блестящей карьеры Тони, включая использование системы чек-листов, позаимствованной у авиаиндустрии, — уникальный опыт. Этот материал позволит вам избежать ошибок, которые мы с Тони совершили в свое время, поможет при цифровой трансформации не попасть в число 70% компаний-неудачников, неспособных довести этот процесс до конца, и даст возможность обеспечить конкурентное преимущество вашему бизнесу.

Роберт Макдональд,

бывший председатель совета директоров, президент и генеральный директор компании Procter & Gamble; секретарь Министерства по делам ветеранов США

Введение

Как-то весной 2015 года мы с Брентом Дюршем, моим близким другом и коллегой по Procter & Gamble, заканчивали конференц-звонок, посвященный подходам к проведению прорывных преобразований. Общались мы с представителями одной из ведущих консалтинговых компаний. Брент дотянулся до телефона, нажал кнопку завершения вызова и усмехнулся: «То ли мы чего-то не понимаем, то ли эти ребята никогда в жизни не занимались настоящей цифровой трансформацией». Это были наши десятые переговоры за три дня — с компаниями, которые вроде бы успешно прошли через масштабные преобразования или по крайней мере имели проверенные схемы действий.

Мы с Брентом пытались систематизировать пошаговую методику для прорывного преобразования нашего подразделения Global Business Services (GBS)[2], и задача состояла в том, чтобы эти изменения одновременно были успешными, устойчивыми и масштабируемыми. Постепенно мы начали понимать: эти переговоры могли дать нам разве что крупицы ценной информации, а не готовые ответы.

С тех пор прошло четыре года, и сейчас я понимаю, что трудности, с которыми мы тогда столкнулись, достаточно распространены в современном мире. Сегодня и руководители, и собственники бизнеса, и общественные лидеры, и академики, и даже сотрудники-новички в компаниях — все прекрасно осознают прорывную силу цифровых технологий. Всем понятно, что это и крупнейшая угроза на нашем веку, и вместе с тем крупнейшая возможность. Люди действительно хотят, чтобы и на работе, и в быту все поменялось, вопрос лишь в одном — как это сделать?

Возможно, вы тот самый руководитель, который уже рискнул временем, деньгами и личной репутацией ради цифровой трансформации компании. Однако вас грызет червь сомнения: кажется, все не так гладко, потому что отдельные улучшения налицо, но существенного влияния на бизнес-модель в целом не видно. Между тем часы тикают, а крупномасштабные перемены в различных сферах бизнеса, отраслях, на разных уровнях общественного устройства и в быту все множатся. Далеко не последние компании — Sears (американский розничный гигант), Macy’s (одна из крупнейших и старейших сетей розничной торговли в США), Neiman Marcus (американская сеть люксовых супермаркетов)[3], Tiffany и Harley-Davidson — продолжают изо всех сил бороться за выживание. Именно от нас, руководителей, зависит, падут ли наши компании жертвой этой борьбы или одержат победу, воспользовавшись шансом, который выпадает лишь один раз в жизни.

Я искренне верю, что всякое изменение — это возможность, и если исходить из этого критерия, то цифровая трансформация представляет собой возможность исторического масштаба.

Двадцатисемилетняя карьера в P&G подарила мне богатейший опыт — от цифровой трансформации продаж в Африке до использования искусственного интеллекта для частичной автоматизации цепочек поставок по всему миру. Благодаря опыту работы в P&G я побывал на передовой важнейших для отрасли многомиллионных аутсорсинговых сделок и в самом сердце программ по организационным изменениям, таких как интеграция в P&G систем компании Gillette стоимостью 10 миллиардов долларов (тогда я был директором по информационным технологиям Gillette[4]). Этот опыт послужил для меня уникальным фундаментом: благодаря ему я научился искать пути решения сложнейшей задачи по управлению изменениями, стоящей перед организациями, — с переводом деятельности на полностью цифровую основу.

Поэтому мы с Брентом не пали духом из-за того, что в ходе наших встреч не нашлось хороших идей, а, напротив, удвоили усилия в этом направлении. В последующие несколько месяцев мы провели встречи с сотней организаций — отраслевыми аналитиками, стратегическими партнерами, исследовательскими институтами, университетами, компаниями из нашей же отрасли, венчурными фондами, бизнес-акселераторами и многими другими. Сочетая крупицы ценной информации, ухваченной на встречах, с нашим непосредственным многолетним опытом в P&G, мы получили кое-какие ясные идеи. Во-первых, в цифровой трансформации есть градации, и для того, чтобы трансформация оказалась полной и стабильной, важно упрямо держаться своей линии в период этих преобразований, нарушающих привычные устои. Во-вторых, удивительно, но причина провала около 70% всех цифровых трансформаций кроется в недостатке дисциплины. И, в-третьих, можно применять зарекомендовавшие себя методы снижения числа неудач. Например, позаимствованный в авиационной отрасли подход, основанный на кратких алгоритмах контрольных действий — чек-листах (пилоты назубок знают, что нужно делать перед взлетом, во время взлета, в полете и при посадке, но все же каждый раз себя проверяют). Он поможет существенно увеличить шансы на успех цифровых преобразований.

Если вы — глава компании или собственник бизнеса, руководитель, менеджер команды; если вы работаете в корпоративной среде, в правительстве, в научном сообществе или в некоммерческой организации; если вы считаете, что цифровые преобразования представляют собой главную задачу для нашего поколения и что вопрос не в том, меняться ли, а в том, как именно это делать; если вам любопытно узнать, как другие организации и люди из поколения в поколение решали этот вопрос, — значит, эта книга для вас.

После упомянутых событий 2015 года я так и продолжал свое путешествие под флагом цифровой трансформации — от одного подразделения P&G к другому, и Берт все шутил, что мне, пожалуй, стоит задокументировать наш подход. «Напиши книгу!» — сказал он. Я только засмеялся. «Я? Книгу? Да никогда в жизни», — был мой ответ. Возможно, я несколько поторопился.

Как читать эту книгу

Эта книга адресована каждому, кто полностью осознает настоятельную необходимость цифровой трансформации и заинтересован в успехе, хотя шансы и удручающе малы. Книга поможет вам верно определить конечную цель цифровой трансформации, когда само понятие «цифровая» буквально встраивается в ДНК вашей компании. Кроме того, она познакомит вас со специальной дисциплинирующей методикой, основанной на применении чек-листа для оценки продвижения к цели.

Структура книги воспроизводит пятиступенчатую модель зрелости процессов цифровой трансформации. Часть I подготавливает почву: сначала описывается дилемма, с которой мы столкнулись в подразделении Global Business Services при управлении непрерывными цифровыми изменениями, а затем рассказывается о пятиступенчатой модели цифровой трансформации и о конкретных шагах из чек-листа, которые следует предпринять для достижения успеха. Далее в части II мы детально разбираем пять ступеней цифровой трансформации. Для каждой ступени в двух главах дается описание наиболее важных практик, без которых успех немыслим. И наконец, часть III демонстрирует, как свести воедино все эти практики во имя системного противостояния опасностям, которые несет с собой четвертая промышленная революция.

Моя основная задача состоит в том, чтобы снабдить вас практическими, проверенными, надежными инструментами и идеями, которые помогут вам справиться с цифровой трансформацией. В конце книги вы найдете пару таких подручных средств — «Чек-лист удивительных практик» и «Как использовать пять самых быстрорастущих технологий». Надеюсь, они будут вам полезны. Однако формат и объем книги имеют свои ограничения. Поэтому я приглашаю вас посетить мой сайт www.tonysaldanha.com, где вы найдете другие примеры, инструменты и материалы, а также мои контактные данные.

Почему цифровые трансформации не дают результата и что можно с этим сделать

Как выжить в эпоху промышленной революции

«Ненавижу ходить по магазинам!» — пробормотал я себе под нос, с ужасом глядя на зашторенные витрины универмага Macy’s в центре моего родного города Цинциннати. Если совсем уж начистоту, я не люблю таскаться за покупками, даже если все хорошо. А в этот раз все вышло далеко не хорошо… Помните выражение лица Индианы Джонса в фильме «В поисках утраченного ковчега», когда, собираясь спуститься на дно Колодца Душ, он бросает вниз свой факел… и видит, что пол кишит змеями. «Змеи, — говорит он. — Ну почему именно змеи?» Подозреваю, мое лицо в тот момент выражало такую же степень отчаяния. А в кино еще Саллах, закадычный друг Индианы, добавляет безнадеги: «Гадюки. Очень опасные. Полезай первым». Именно так я обычно и поступаю, когда мы идем за покупками вместе с женой, — слегка подталкиваю ее вперед, хотя и знаю, что она тоже недолюбливает эту рутину.

Однако в тот день мне было не спрятаться за «Я за тобой, дорогая». Моя миссия заключалась в выборе подарка жене на годовщину нашей свадьбы, которая пришлась на тот самый день. И по такому случаю я против обыкновения все продумал заранее. Этот подарок я присмотрел во время нашего предыдущего похода в этот универмаг Macy’s. Я знал, что жене он понравится. И — вот где ужас-то — я даже осмелился намекнуть, что именно это и собираюсь подарить ей на годовщину. Сегодня был тот самый день икс, и я планировал заскочить за покупкой по пути домой.

Все бы ничего, но магазин оказался закрыт. И не просто закрыт, а насовсем. Тут мне вспомнилось, что несколько месяцев назад я вроде бы видел объявление, что этот конкретный магазин наряду с сотней-другой универмагов Macy’s по всей стране планируется к закрытию. В надежде найти нужный мне подарок где-нибудь еще я принялся лихорадочно шерстить интернет. Подарок нашелся, но, как и водится в нашем мире омниканального маркетинга, не на полке магазина. Его можно было заказать онлайн, а затем забрать в пункте выдачи. «В течение пяти рабочих дней» — ну куда это годится? «Гарантируем своевременную доставку» — обещал сайт. Словно это могло мне помочь с покупкой в последний момент.

По дороге домой с распечаткой заказа в кармане я размышлял, как забавно сложилось, что «апокалипсис розничной торговли»1 — термин, придуманный журналистами для описания феномена закрытия большого количества традиционных, «в стекле и бетоне», розничных магазинов в США, — ударил по мне, одному из тех немногих людей, которые до последнего времени оставались совершенно равнодушны к этому явлению.

Апокалипсис розничной торговли: признак четвертой промышленной революции

Специалисты риелторской компании Cushman & Wakefield в свое время прогнозировали, что в 2018 году закроются 12 000 американских магазинов, в добавление к 9000 закрытых в 2017-м. Прогнозы оправдались, в 2018 году многие компании подали заявление о банкротстве, включая далеко не последние: Sears, Mattress Factory, Brookstone, Rockport, Southeastern Grocers, Nine West, Bon-Ton2. В предыдущие два года закрылось множество других компаний — магазин товаров для детей Toys «R» Us, обувной дискаунтер Payless ShoeSource, сеть магазинов электроники и товаров для дома hhgregg, ритейлер по продаже одежды The Limited, магазин товаров подростковой моды Aéropostale, магазин спортивной экипировки Sports Authority и сеть розничных магазинов по продаже электроники Radio Shack. Сектор розничной торговли продолжает занимать верхние строчки рейтинга компаний-банкротов в Соединенных Штатах наряду с компаниями энергетического сектора. Investopedia (нью-йоркская компания, занимающаяся инвестициями и финансовым образованием) назвала 2018-й «годом банкротства розничных сетей»3.

Розничный сектор лишь одна из подорванных отраслей в США и в мире. Общеизвестно, что страдают СМИ, телеком, гостиничный бизнес, автомобильная промышленность, финансовая сфера, здравоохранение, производство потребительских товаров, образование, тяжелая промышленность, логистика и многое другое. А если посмотреть шире, мы увидим более глобальную тенденцию, меняющую все — как мы живем, работаем, общаемся. Это и есть четвертая промышленная революция.

Четвертая промышленная революция трансформирует цифровые технологии и объединяет физический, биологический, химический и информационный миры. Она несет с собой невероятные возможности для преобразований в каждой сфере, значимой для современного общества, — от бытового удобства (например, онлайн-покупки) и улучшения здоровья (биотехнологии) до личной безопасности (умный дом) и продовольственной безопасности (агротехнологии), не говоря уже о многом другом. Цифровые технологии освобождают людей от утомительного физического труда, давая им возможность приложить свои навыки в более прибыльных сферах. Как и в случае с любой новой могущественной технологией, всегда есть опасность ее разрушительного воздействия (вооружение, генная инженерия репродукции человека, потеря неприкосновенности частной жизни, манипуляция низменными человеческими инстинктами в социальных сетях). Насколько будет превалировать положительная сторона «цифры», зависит только от нас самих — пока это неясно. И все же точно известно одно: эта тенденция приведет к существенным изменениям. Как и в случае с тремя предшествующими промышленными революциями, жизнь отдельных людей и общество в целом подвергнутся значительному воздействию, а компании придется вынужденно изменяться, иначе она погибнет. Тут-то и пригодится эта книга.

Как процветать в эпоху промышленной революции

Эта книга помогает разобраться, почему цифровые трансформации терпят неудачу, и тем самым продвигает читателя к более важному знанию: как процветать в эпоху промышленной революции.…