Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Переосмысление маркетинга

Роланд Раст, Кристин Мурман, Гурав Бхалла

Представьте себе бренд-менеджера, сидящего в офисе и разрабатывающего маркетинговую стратегию для продвижения нового энергетического напитка, выпущенного его компанией. Менеджер определяет целевые сегменты рынка, устанавливает цены, планирует кампанию продвижения и взаимодействие со средствами массовой информации. Эффективность бренда будет определяться совокупностью продаж и рентабельности, а его гонорар и карьерные перспективы будут зависеть от полученных цифр.

Что не так с нарисованной нами картиной? Этой фирмой — как и очень многими фирмами — все еще управляют так, словно она застряла в 1960-х годах, в эпохе рынка товаров широкого потребления, средств массовой информации и безличных сделок. А ведь у современных компаний есть в распоряжении мощнейшие технологии, позволяющие обращаться непосредственно к покупателям, собирать о них информацию и, исходя из этого, формировать свои предложения. А у современных покупателей есть возможность очень плотно общаться с производителями и друг с другом и определять, какие продукты и услуги они хотят получить. Раньше об этом нельзя было и помыслить. Безусловно, большинство компаний использует CRM-системы и другие технологии, чтобы понять своих покупателей, но до тех пор, пока компании уделяют больше внимания продукту, а не работе с клиентами, ситуация не сможет существенно улучшиться. Чтобы выдерживать конкуренцию в современной агрессивной интерактивной среде, компании должны переключить внимание с заключения сделок на увеличение ценности постоянных клиентов. Иными словами, следует создавать продукты, подходящие для долгосрочных отношений с покупателем. А это означает изменение стратегии и структуры организации бизнеса, а также полную перестройку маркетингового отдела компании.

Культивирование отношений с клиентом

Не так давно у компаний, стремящихся донести информацию до широкой публики, была только одна реальная возможность для этого: обратиться разом к очень широким слоям населения, пре­имущественно используя односторонние средства массовой информации. Данные о покупателях черпались прежде всего из совокупной статистики продаж, собранной рыночными аналитиками. Прямого общения фирмы с отдельными покупателями практически не было. Сегодня компании имеют столько разнообразных возможностей общаться с клиентами, что подобный массовый маркетинг стал примитивным и несерьезным.

Врезка «Построение отношений» показывает, в каком направлении двигается большинство компаний и куда все неизбежно должны прийти, чтобы сохранить конкурентоспособность. Ключевое различие между традиционной компанией и компанией, ориентированной на клиента, заключается в том, что первая заточена под продвижение продуктов и брендов, а вторая — под обслуживание клиентов и потребительского сегмента. В компании второго типа общение с клиентом индивидуализировано, взаимно или как минимум информация очень точно нацелена на узкие сегменты рынка. Подобная стратегия может представлять большую трудность для фирм, где информацией о покупателе владеют (или контролируют оную) дистрибьюторы, как часто бывает со многими компаниями, продающими фасованные товары. Однако сегодня все больше и больше фирм имеет доступ к данным, необходимым для персонализированной работы с клиентами.

Например, В2В-компании предпочитают, чтобы менеджеры по работе с ключевыми клиентами и администраторы баз данных пользователей в первую очередь сосредоточились на удовлетворении потребностей клиентов, а не на продаже продукта. Компания IBM организует свою работу согласно нуждам клиентов, таким как, например, энергосбережение и объединение серверов, а свою маркетинговую деятельность ориентирует на продукт под определенного потребителя. Один из примеров подобной архитектуры — «Система ускорения процесса страхования» компании IBM.

Специалисты по технологиям и по работе с клиентами IBM работают с ведущими клиентами в таких сферах, как иски, ведение нового дела и страхование, чтобы обеспечить скорость и эффективность процессов. Вместо того чтобы фокусироваться на краткосрочных продажах продукта, IBM оценивает эффективность исходя из долгосрочности отношений с клиентом.

Крупные В2В-компании, как правило, поднаторели в плане работы с клиентами, а у некоторых подобных компаний прогресс очень заметен. Они все больше рассматривают отношения с клиентами как развивающиеся в течение времени, и они могут передавать клиентов в разные отделы организации, прода­ющей различные бренды, когда потребности покупателей меняются. Например, Tesco, ведущая розничная компания Великобритании, недавно серьезно вложилась в аналитику, что позволило ей лучше удерживать клиентов. Компания Tesco использует дисконтные карточки постоянных покупателей (клубные карты). С их помощью компания собирает информацию о клиентах: отслеживает историю посещений, покупки и способ их оплаты. Эта информация помогает продавать свой товар в соответствии со вкусами местного населения, делать клиентам индивидуальные предложения и использовать различные форматы магазинов: от удаленных гипермаркетов до магазинов у дома. Согласно отчетам Wall Street Journal, покупатели, которые, к примеру, впервые покупают подгузники в магазине Tesco, получают по электронной почте купоны не только на влажные салфетки для малышей и игрушки, но и на пиво. Анализ баз данных показал, что молодые отцы обычно покупают больше пива, потому что у них нет возможности проводить много времени в пабах.

Компания American Express активно отслеживает поведение покупателей и откликается на изменения, предлагая иные услуги. Фирма использует анализ покупательской базы данных, а также алгоритмы определения «следующего самого популярного продукта» у клиентов, согласно изменениям в досье, и управляет рисками владельцев карточек. Например, первая покупка авиабилета бизнес-класса по золотой карте может инициировать приглашение получить платиновую карту. Или в связи с изменившимися обстоятельствами клиент может сделать дополнительную карту с определенным лимитом на траты — для ребенка или наемного работника. Предлагая подобную услугу, American Express расширяет покупательную способность уже существующих клиентов также на круг доверенных лиц: членов семьи или партнеров, представляя бренд потенциальным новым клиентам.

Компания American Express, выстраивая стратегию, также балансирует между покупателями и продавцами, чтобы создать долгосрочные ценностные отношения и с теми и с другими. Например, компания может использовать данные о демографии, о примерах покупок и информацию о кредитах, чтобы заметить, что владелец карточки переехал в новый дом. Компания American Express извлекает выгоду из этого события, предлагая специальные скидки для членов клуба, покупающих мебель у продавцов, состоящих в их сети.

Одна известная нам компания, оказывающая услуги по страхованию и финансовому консалтингу, также рекомендовала покупки на различные важные случаи жизни. К примеру, клиентов, которые потеряли спутника жизни, сопровождала команда, предлагающая им определенные, подобранные для них продукты. Когда клиент, имеющий счет или кредитную карту, женится, ему предоставляются особые условия приобретения страховки дома или автомобиля, а также ипотеки. Новоселам компания предлагает кредиты под залог домашнего имущества либо инвестиционные продукты, выпускникам вузов — страхование съемного жилья.

Изобретение маркетинга заново

Оставим в стороне эти блестящие примеры. Руководство компаний все еще лицемерно рассуждает о работе с клиентами, фокусируясь в первую очередь на продаже товаров и услуг. Директорам и менеджерам следует инициировать смену стратегии от сделок к отношениям с клиентами и создать культуру, структуру и инициативы, необходимые для воплощения этой стратегии в жизнь.

Как должна выглядеть организация, ориентированная на клиента? Хотя ни одной компании не удалось создать структуру, фокусирующуюся на клиенте, мы можем различить ее черты в ряде компаний, которые совершают этот переход. Самым сильным изменением должна стать реструктуризация отделения маркетинга, превращение оного в «отдел работы с клиентами». Первая задача бизнеса — замена традиционного директора маркетингового отдела новым типом лидера — директором по работе с клиентами.

Директор по работе с клиентами

Должность директора по работе с клиентами становится все более привычной в различных компаниях по всему миру. На сегодняшний день их более 300, а в 2003 году было около 30. Такие разные компании, как Chrysler, Hershey's, Oracle, Samsung, Sears, United Airlines, Sun Microsystems и Wachovia, теперь имеют своих директоров по работе с клиентами. Но слишком часто директора по работе с клиентами стараются создать традиционную организацию, просто более ориентированную на клиентов. В целом эта должность плохо определена, что, возможно, служит причиной сомнительного качества, обычного для занимающих ее менеджеров: директора по работе с клиентами пребывают на своем посту меньше всех.

Чтобы позиция директора по работе с клиентами была эффективна, должна также существовать еще одна позиция — человек, представляющий отчет этому руководителю. Этот исполнитель должен отвечать за разработку стратегии компании в отношениях с клиентами и за воплощение ее в жизнь, а также за наблюдение за всеми функциями, связанными с клиентами.

Успешный директор по работе с клиентами продвигает ориентированную на клиентов культуру и устраняет препятствия, возникающие на пути потока информации о клиентах, по всей организации. Его работа также включает в себя привлечение лидеров к постоянному взаимодействию с клиентами. В компании USAA топ-менеджеры проводят в телефонных переговорах с клиентами по два-три часа в неделю. И это делается не только для того, чтобы показать сотрудникам, насколько серьезно менеджмент относится к взаимодействию с клиентами, но и чтобы помочь самим менеджерам понять, что нужно покупателю. Менеджеры компании Tesco проводят неделю в году, работая в магазинах и общаясь с покупателями, в рамках программы TWIST («Неделя в магазинах Tesco»).

Итак, менеджерам следует перенести свое внимание на покупателей и на принятие решений в соответствии с полученной информацией о клиентах. Также необходимо разрушить организационные структуры, блокирующие информацию. Реальность такова, что, несмотря на серьезные вложения в получение данных о клиентах, большинство фирм недостаточно используют то, что знают. Информация жестко придерживается, часто из-за недостатка доверия, из-за конкуренции за ресурсы или продвижение товара, а также из-за ограниченности мышления. Директору по работе с клиентами следует сделать что-то, чтобы устранить подобный контрпродуктивный тип мышления.

Наконец, директор по работе с клиентами отвечает за увеличение выгодности клиентов по таким показателям, как пожизненная ценность клиента и клиентский капитал, а также за промежуточные индикаторы, такие как сарафанное радио.

Менеджеры по работе с клиентами

В новом отделе по работе с клиентами менеджеры, занимающие­ся сегментами и клиентами, определяют потребности в продукте у покупателей. Бренд-менеджеры, по указанию менеджеров по работе с клиентами, поставляют продукт, удовлетворяющий потребностям покупателей. Подобная работа требует переноса ресурсов — прежде всего людей и бюджета — с менеджеров по продукту на менеджеров по работе с клиентами (см. врезку «Что создает менеджера по работе с клиентами?»).

Такая структура характерна для мира «бизнес для бизнеса». Например, в В2В-деятельности компании Procter & Gamble заняты менеджеры по работе с ключевыми клиентами — для работы с самыми крупными продавцами, такими как Walmart. Они менее заинтересованы в продаже, скажем, моющих средств, чем в увеличении ценности отношений с клиентами на долгий срок. Некоторые В2В-компании также используют эту структуру, и прежде всего это финансовые учреждения в секторе розничной торговли, которые наделяют менеджеров ответственностью скорее за различные сегменты — богатые клиенты, студенты вузов и т.д., — чем за продукт.

В компании, делающей акцент на клиента, менеджер, занимающийся сегментом потребительских товаров, может предложить покупателям перейти с менее выгодного бренда А на более выгодный бренд Б. Подобного не могло бы произойти в традиционной системе, где бренд-менеджеры и менеджеры по продукту полностью контролируют ситуацию. Менеджер, занимающийся брендом А, не будет побуждать клиентов перейти на другой бренд, — даже если это выгодно компании, — поскольку он получает вознаграждение за работу бренда, а не за улучшение долгосрочных показателей, связанных с покупателями. Это немалая перемена. Она означает, что менеджеры по работе с продуктом должны прекратить заниматься преимущественно прибыльностью своего продукта или бренда и отныне нести ответственность за помощь менеджерам по работе с клиентами или с сегментами рынка в максимальном воплощении задачи, стоящей перед ними.

Функции, ориентированные на клиентов

В качестве связующего с покупателем звена отдел по работе с клиентами отвечает за отдельные функции, ориентированные на клиентов, оставленные отделом маркетинга в последние годы, и за некоторые функции, которые традиционно не были его частью.

Управление взаимоотношениями с клиентами все больше принимается во внимание различными группами компаний, которые работают с информационными технологиями, — из-за технических возможностей, которые требуются для системы управления взаимоотношениями с клиентами. Согласно опросу трехсот компаний в Канаде, проведенному агентством Hart Hanks, 42% компаний отмечает, что отдел взаимодействия с клиентами управляется информационной группой, 31% — отделом продаж и только 9% — отделом маркетинга. И все же отдел управления взаимоотношениями с клиентами в конечном итоге является инструментом, оценивающим потребности и поведение покупателей, — это главная роль нового отдела по работе с клиентами. Не имеет особого смысла собирать и анализировать данные о клиентах за пределами этого отдела, чтобы реализовывать стратегию, ориентированную на клиента. Безусловно, введение функции управления взаимоотношения с клиентами в отдел по работе с клиентами означает, что его сотрудникам также понадобятся искусство аналитики и владение информационными технологиями.

Изучение рынка. Упор на изучен…