Фрагмент книги «Менеджмент. Маркетинг. Лидерство: Лучшее за 2015 год»
Маркетинг, тоже нуждавшийся в реорганизации, весьма успешно развивался без какого бы то ни было плана, и теперь превратился в самостоятельное структурное подразделение компаний. Теперь реорганизация ему уже не требуется. Как утверждают авторы статьи «Сначала стратегия, потом структура», наиболее успешные маркетинговые команды настолько тесно взаимодействуют с ИТ-специалистами и аналитиками, что зачастую именно они руководят этими командами. Однако чаще всего штатное расписание мало что значит, поскольку сегодня львиная доля работы выполняется создаваемыми на короткое время проектными рабочими группами, в состав которых входят не столько маркетологи, сколько ИТ-специалисты, сотрудники финансового отдела и еще целого ряда подразделений компании (описание методов управления проектами настолько интересно, что мы решили посвятить этому вопросу целую статью).
В этих двух статьях речь шла о менеджерах, которые считают необходимым пересмотреть хорошо зарекомендовавшие себя практики управления. В Google же большинство сотрудников вообще не видели смысла в деятельности менеджеров. Инженеры Google, ценностные ориентиры которых влияют на корпоративную культуру, склонны считать, что работа супервайзеров — напрасная трата времени, отвлекающая от реальной работы. Топ-менеджеры предположили, что это не совсем так и, что вполне в духе Google, попросили группу аналитиков проверить их гипотезу. Как отмечает Дэвид Гарвин в статье «Google: программисты — за менеджеров», аналитики фактически доказали, что в отделах у высококвалифицированных менеджеров ниже текучесть кадров, выше рентабельность, сотрудникам комфортнее работать, выше эффективность работы. Методология исследования была столь строга, что подавляющее большинство сотрудников безоговорочно согласились с тем, что менеджмент необходим (мы вздохнули с облегчением), и менеджеры могут предпринимать соответствующие действия для повышения эффективности своей работы.
Обычно в Harvard Business Review рассматривается тайм-менеджмент на уровне отдельно взятого человека, но в этом году мы обратили внимание на тайм-менеджмент организации. Партнеры компании Bain, авторы статьи «Не транжирьте человеко-часы на совещания», отмечают, что сегодня данные, полученные от Outlook и других онлайн-инструментов, позволяют сформировать четкую картину распределения времени на выполнение задач и разного рода деятельность. Среди данных, приведенных этими авторами, есть один вызывающий тревогу факт: в одной компании на еженедельные заседания рабочей группы затрачивается 7000 рабочих часов в год. А с учетом всех временны́х затрат на подготовку этих мероприятий и последующих встреч для контроля за исполнением принятых решений, которые распределяются на другие уровни организационной структуры, заседания «съедают» 300 000 часов рабочего времени. Если у вашей организации самый ограниченный ресурс — время, нужно крайне вдумчиво им распоряжаться (утверждение из области смутных догадок — стоит тратить меньше времени на всякие заседания).
