Лидерство на всех уровнях бережливого производства. Практическое руководство

Предисловие

Меня зовут Йорго Трахилис, я инженер из Канады. Уже много лет я внедряю инструменты и технологии бережливого производства в различных компаниях, как глобальных, так и местных. И весь мой опыт говорит о том, что бережливое производство редко работает так, как мы ожидаем.

На самом деле бережливое производство работает, я сам видел удивительные трансформации компаний уже в первые годы внедрения. Эти трансформации обычно имеют физическую природу: рабочие места становятся чище, станки перемещаются ближе друг к другу, реорганизация офисного пространства способствует улучшению коммуникации. Все эти вещи повышают результативность процессов, а иногда — даже компании в целом. Часто бережливое производство начинают внедрять когда бизнес оказывается в кризисной ситуации. Степень кризиса варьируется от потребности в сокращении затрат в связи с риском закрытия бизнеса через год-другой до ликвидации недостатков процессов, из-за чего не получается выполнить все имеющиеся заказы. В обоих случаях я делаю все, что от меня зависит, и в течение первого года бережливые методы, как правило, работают.

В чем же проблема? Когда правительство канадской провинции Альберта попросило меня разработать дистанционный курс о бережливом мышлении, я понял причину. Они попросили меня сконцентрироваться исключительно на лидерах компаний — президенте, директорах и руководителях высшего звена. Задача была создать устойчивые изменения, а не просто добиться быстрых результатов.

В июне 2012 года доктор Лайкер приехал на один день в мой родной город Виннипег для выступления на конференции. Мы прогулялись вдоль реки Ред-Ривер, потом поехали на конференцию, где Джеффри выступил со вступительной речью продолжительностью чуть более часа. А потом ему пришлось спешить в аэропорт. Тем не менее мы успели пообщаться и обсудить много важных вещей. Две беседы мне запомнились особенно. Когда мы гуляли по реке, речь зашла о Канадском музее прав человека (в то время еще не достроенном), бюджет строительства которого составил $351 млн, что сильно больше сметы, а окончание строительства задерживалось на два года. Мы говорили о применимости бережливых методов в любой отрасли, включая строительство. Вторая наша беседа состоялась после его вступительной речи на конференции. Руководители выстроились в очередь к доктору Лайкеру, чтобы подписать его книгу «Toyota — путь к непрерывному совершенствованию» (The Toyota Way to Lean Leadership). Один из них спросил: «Доктор Лайкер, что мешает тому, чтобы бережливое мышление устойчиво укоренилось во многих компаниях?» Джефф посмотрел этому менеджеру в глаза и сказал: «Если кратко, то это лидерство». Завязавшийся на эту тему разговор заставил меня задуматься. Не знаю, как вы, но когда я узнаю что-то новое о жизни, то стараюсь закрепить это знание через постановку новой цели.

В последующие месяцы мы с Джеффом еще больше сблизились, в том числе благодаря нескольким вебинарам, которые он провел для моей организации. Позже это стало новым дистанционным курсом по бережливому лидерству, www.ToyotaWaytoLeanLeadership.com. Мы поняли, что данную информацию нельзя оставить только для покупателей видеокурса и тех, кто может позволить себе работать с консультантом. Написать книгу было лучшим способом распространить новое знание о роли лидерства в процессе преобразования компании. Эту книгу сейчас вы держите в руках — «Лидерство на всех уровнях бережливого производства: Практическое руководство».

За свои 20 лет внедрения бережливого мышления я не встречал никого, кто бы повлиял на меня больше, чем доктор Лайкер во время выступления в моем родном городе. Будь вы новичком в бережливом производстве или ветераном внедрения инструментов бережливого производства, вы найдете в этой книге много нового для себя. Я всегда знал, что секрет внедрения бережливых технологий — в людях, но что же такое люди должны делать, чтобы все заработало?

Джефф подробно описывает ключевые навыки, ценности, модели поведения и процедуры, которым менеджеры/лидеры должны следовать для достижения устойчивого успеха. Он сравнивает успех бережливого производства с успехом атлета или музыканта, которые с помощью тренера или преподавателя развиваются, отрабатывая навыки. Он напоминает нам, что тренер постоянно обращает внимание на слабые места в подготовке спортсмена и следит, чтобы ученики улучшали свою форму. У каждого должен быть тренер, наставник, если он серьезно относится к тому, что делает. Это же касается и любой работы.

Вклад Джеффа в бережливые технологии нельзя переоценить, то же самое можно сказать и об этой книге. Все свои выводы Джефф основывает на 32-летнем изучении Toyota.

Четыре шага модели развития бережливого лидерства выглядят так:

1. Будь привержен идее саморазвития.
2. Наставляй и развивай других.
3. Поддерживай ежедневные кайдзен (улучшения).
4. Создавай видение и соотноси с ним свои цели.

Будучи лидером бережливых преобразований, я не переставал учиться. У меня есть видение своего идеального состояния, в направлении которого я работаю каждую минуту, каждый день моей жизни. Раньше я учился на книгах доктора Лайкера, а с недавнего времени учусь у него непосредственно, как у друга.

Не забывайте, что, когда вы достигаете одной цели, впереди всегда возникнет новая. Это настоящее путешествие, но я наслаждаюсь им. Я с нетерпением жду ваши отзывы от прочтения этой книги. Присоединяйтесь к доктору Лайкеру и нашему виртуальному сообществу на сайте www.LeanLeadership.guru и делитесь там своим опытом!

Выше я уже говорил, что бережливое производство редко работает так, как мы ожидаем. В некоторых компаниях оно вообще не заработает без правильного лидерства и правильного процесса развития навыков лидеров и навыков всех остальных. Вот почему эта книга важна, как никакая другая. Она доходит до самой сути вопроса — до вас самих! Что вы можете сделать для саморазвития? Что вы можете сделать для развития других? Как вы можете развивать культуру постоянного совершенствования, чтобы добиваться амбициозных целей и оставаться вне досягаемости конкурентов? На все эти вопросы вы найдете ответы в книге.

Я благодарю доктора Лайкера за знания и за возможность присоединиться к нему в деле популяризации бережливого производства.

Йорго Трахилис, инженер, президент и генеральный директор Lean Leadership Institute Inc. (www.leanleadership.guru), автор книги OEM Principles of Lean Thinking

Виннипег, Канада, 2014 год

Об авторе

Доктор Джеффри Лайкер — профессор факультета организации и управления промышленным производством Мичиганского университета, президент Liker Lean Advisors, LLC, старший советник и партнер Lean Leadership Institute, Inc. Автор всемирно известного бестселлера «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» и соавтор семи книг о культуре компании Toyota, в том числе «Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota», «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» и «Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технология».

Статьи и книги Джеффри Лайкера получили одиннадцать премий Сигео Синго. В 2012 году имя Джеффри Лайкера было включено в Галерею славы Ассоциации производственного совершенства.

Лидеры хотят знать обо всем, хотят научиться всему, чему только смогут, охотно рискуют, экспериментируют, пробуют новое. Они не беспокоятся о неудачах, но признают ошибки, осознавая, что на ошибках они учатся.

Уоррен Беннис. Как становятся лидерами

Краткий обзор бережливого лидерства и рекомендации по обучению

Эта книга — живой разговор о бережливом лидерстве как я понимаю его через 30 лет исследований и совместной работы с Гари Конвисом, бывшим управляющим директором североамериканского отделения Toyota. С момента выхода нашей книги «Путь Toyota к бережливому лидерству» (The Toyota Way to Lean Leadership) осенью 2011 года я и мои коллеги проводили курсы и работали с компаниями, которые были заинтересованы в развитии бережливых лидеров. На Toyota я много узнал о том, как развивать таких лидеров. В этой книге собраны дополнительные материалы, полученные в ходе исследований и общения с теми, кто стремится к совершенству, хочет развивать способных лидеров, разделяющих общую философию и желание создавать корпоративную культуру, основанную на непрерывном совершенствовании и уважении к людям.

Мы начали с онлайн-курса. Потом мы решили написать книгу, которая могла быть как дополнением к этому курсу, так и служить самостоятельным практическим пособием. Структура книги соответствует структуре онлайн-курса. Для получения наибольшей пользы мы советуем вам обратиться к наставнику или консультанту, а также применять на практике концепции лидерства параллельно с чтением книги, в которой вы найдете упражнения для закрепления материала.

Наша цель — способствовать развитию бережливого лидерства, которое, по нашему мнению, основано на логичных и проверенных принципах, работающих в любых организациях. Бережливые лидеры достигают большего, затрачивая меньше усилий и ресурсов. Они осознают, что амбициозные цели лишь на первый взгляд кажутся недостижимыми. Они развивают людей и команды и адаптируют процессы под изменяющуюся действительность. Мы желаем вам приятного путешествия!

История создания книги

В основу книги легла история сотрудничества с Гари Конвисом. Я более 30 лет преподаю в Мичиганском университете инжиниринг и управление производственным процессами. В то время я изучал различия между американской и японской системами управления, в частности, на примере компании Toyota. Результатом этих исследований стали книга «Дао Toyota», которая вышла в 2004 году, и серия книг об отдельных аспектах философии Toyota. Недавно мы с Гари Конвисом написали книгу «Путь Toyota к бережливому лидерству» — о развитии лидерства на Toyota, в которой предложили модель, состоящую из четырех уровней. В данной книге я опираюсь именно на эту модель лидерства.

Гари начал свою карьеру в автомобилестроении в компании General Motors, где работал некоторое время, прежде чем на 20 лет стал сотрудником Ford Motor Company — сначала в отделе качества, потом занялся инжинирингом и производством. Работая в Ford, он вел себя несколько нетипично по сравнению с другими менеджерами: больше времени проводил на производственных линиях, общаясь с сотрудниками и пытаясь понять коренные причины проблем, чтобы затем совместно с ними разработать мероприятия по их устранению. А однажды Гари сделал нечто, что для компании Ford 1980-х годов было совершенно неслыханно: он остановил работу производственной линии из-за проблем, связанных с качеством. Директор по производству ворвался в его офис и в ярости швырнул в стекло его кабинета мусорное ведро — остановка линии в то время считалась смертным грехом.

Карьера Гари двигалась вперед, но он знал, что есть другой путь. Его методы управления были очень близки к методам Toyota, но не приветствовались в Ford. Разочарованный стилем работы в GM и Ford, он решил пройти собеседование на новом заводе New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) во Фримонте, Калифорния. Это было новое, весьма рискованное совместное предприятие General Motors и Toyota. Гари, полностью осознавая риск данного начинания, переехал всей семьей в Калифорнию.

В NUMMI его обучали по системе Toyota, ведь ее завод в Калифорнии должен был работать в соответствии с принципами производственной системы Toyota. NUMMI была первым экспериментом в применении принципов японской производственной системы на американском заводе, который, как выяснилось, работал с Объединенным профсоюзом рабочих автомобилестроительной промышленности. Вскоре Гари предложили позицию на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки. Он стал первым американским президентом этого завода и поработал на Toyota до тех пор, пока не ушел на пенсию, будучи в должности операционного директора североамериканского отделения и управляющего директора Toyota в Японии.

Покинув Toyota, он понял, что не готов быть простым пенсионером и согласился стать временным генеральным директором, заместителем председателя совета директоров и советником Dana Corporation. Он помог компании пережить кризис восстановления после банкротства во времена Великой рецессии. В конечном итоге под управлением Гари и президента Джона Девайна Dana обрела финансовую устойчивость. Эта история — еще один пример бережливого лидерства. После Гари занимал позицию директора по производству в Bloom Energy Corporation — высокотехнологичном стартапе, специализирующемся на экоэнергетике. Именно оттуда он в итоге и ушел на пенсию — в третий раз.

Я встретил Гари, когда он уходил на пенсию из Toyota. Тогда он спросил меня, можем ли мы вместе написать книгу. Он хотел поделиться своим опытом, который получил в Toyota, работая там с людьми со всего мира. Мы вскоре пришли к выводу, что ключ к успеху Toyota, а также других компаний, внедряющих бережливое производство, шесть сигм или дао Toyota, — это лидерство.

Модель обучения по книге и в рамках курса

Когда мы начали работу по этому проекту, мы преследовали исключительно благородную цель. Задача была продиктована нашим желанием научить истинной философии бережливого лидерства. Философия отличается от техники — к такому выводу и я, и Гари пришли разными путями. Мы оба видели организации, которые пытались создать культуру, способствующую постоянному совершенствованию. Мы видели успешно внедренные инструменты, но редко результаты были устойчивыми. Недостающим ингредиентом, как мы решили, было лидерство. Бережливое лидерство должно распространяться с уровня топ-менеджеров через линейных руководителей и далее до лидеров групп, то есть производственных рабочих, которым дана возможность стать лидерами.

Мы хотим распространить это знание по всему миру, но очные курсы не дают такой возможности. Эта книга, а также наш дистанционный курс направлены на ускорение трансформации лидеров, которая предполагает усвоение новой философии, развитие людей и культуры. Безусловно, мы создаем организацию, способную должным образом реагировать на изменение окружающей среды, постоянно достигать поставленных целей бизнеса и при этом каждый день все лучше и лучше обслуживать своих клиентов.

Учить лидерству в области бережливого производства — сложная задача, особенно если нужно подготовить много людей. Тем не менее мы верим, что это возможно, если совместить прочтение основных концептов книги, обучения в рамках дистанционного курса и практического применения полученных знаний на своем рабочем месте. Философия Toyota становится мощнейшим инструментом саморазвития при работе с наставником, а не только в процессе прослушивания моих видеолекций, просмотра слайдов презентации или чтения. Чтобы успешно скопировать метод обучения Toyota, в рамках курса необходимо совместно с наставником разработать какой-либо проект. Ключ к успеху — в практической отработке навыков, то есть в создании реального проекта по улучшению в гемба (месте, где выполняется работа или применяется товар или услуга). За практической работой обязательно должен наблюдать сильный наставник, ведь уровень его профессионализма и отношения, которые развиваются между наставником и учеником, критически важны для успеха.

Для нашего дистанционного курса мы с Йорго привлекли профессиональных наставников. Обязательные требования к ним включали минимум 10 лет опыта, высокий уровень практических навыков, знание материала книги и реальную работу в бизнесе в роли бережливого лидера. Некоторые могут назвать их черными поясами, основная задача которых — индивидуальное сопровождение учеников в ходе обучения и наставничество. Читателям, которые не проходят дистанционный курс, мы рекомендуем найти похожего человека, который смог бы выполнить роль наставника в процессе вашего саморазвития.

Учиться следовать за «Полярной звездой»: модель развития бережливого лидерства

Когда я начал изучение Toyota в 1983 году, названия «система Toyota» не существовало. Ее представил в 2001 году Фудзио Тё, который в то время был президентом Toyota. Он проработал много лет в Америке в должности первого президента завода в Джорджтауне (Кентукки), где осознал необходимость сформулировать то, что теперь называется «система Toyota». Японцы учились действовать в соответствии с принципами этой системы на рабочем месте, к тому же они работали на Toyota почти всю жизнь. За пределами Японии требовался другой, более понятный способ обучения. Модель Toyota стоит на двух столпах: постоянное совершенствование и уважение к людям. Это просто, но простота эта кажущаяся.

Руководители Toyota осознавали, что идеал, когда каждый сотрудник постоянно совершенствует свои процессы и самого себя, — это мечта. Они назвали ее «Полярная звезда», так как она указывала путь к идеальному миру. Ты никогда не станешь совершенным, но ты можешь неуклонно стремиться к нему.

Фудзио Тё описал систему Toyota как «идеал, стандарт и путеводную звезду для всех людей, работающих на Toyota. Он говорил о единой компании, когда каждый сотрудник руководствуется одним и тем же видением «Полярной звезды». В основу системы был положен набор ценностей, которые формируют ядро модели развития лидерства, о чем я буду говорить далее. Мы понимаем, что любое развитие человека должно начинаться с принятия ценностей и приверженности цели. Например, целью компании может быть удовлетворение, удивление и восхищение клиентов в постоянно меняющейся среде и поддержание здоровья бизнеса.

В Toyota такой набор ценностей начинается с вызова. В Toyota верят, что людям нужно бросать вызов, иначе они никогда не будут способны развить себя до максимального уровня. Кроме этого им нужны навыки и уверенность, чтобы принимать вызов с энтузиазмом.

Следующая ценность — это развитие кайдзен-мышления, естественного внутреннего стремления к совершенствованию. Мыслить в стиле кайдзен означает открыто признавать все несовершенства — любые потери и все остальное, что не соответствует идеалу. В Toyota постоянное совершенствование зависит от способности менеджера ходить и видеть (ходить на производственные линии, видеть, то есть понимать, как работает процесс). Для получения фактов вы должны лично быть на производственной линии, то есть гемба. Это место, где выполняется работа, где клиенты пользуются продуктом, где поставщики делают продукт. Через систематическое наблюдение вы должны понять ясную картину текущего состояния.

Toyota верит в командную работу. У Toyota комплексное видение командной работы, которое включает тех, кто развивает других людей, и тех, кто развивается в ходе совместной работы. Команда должна быть сильнее отдельных людей, а команда становится сильнее тогда, когда люди учатся. Командное развитие и индивидуальное развитие работают вместе.

Наконец, уважение должно быть во всем, что вы делаете, и ко всем, с кем вы взаимодействуете.

Пять ценностей лежат в центре нашей модели развития бережливого лидерства. Существует четыре этапа эволюции организации в развитии этих ценностей до уровня реальной культуры компании.

Работая в направлении самосовершенствования, мы должны развивать себя. Это первый этап. Нам нужно учиться, шаг за шагом, соответствовать ценностям «Полярной звезды». Как и скрипач-любитель, мы не можем за одну ночь стать виртуозом. В некоторых компаниях лидеров отправляют на недельные курсы в высшие учебные заведения. Они участвуют в выездных собраниях, перед ними ставят амбициозные цели, они работают в разных отделах организации для получения широкого представления о деятельности компании. Ни один из способов не структурирован с целью развития навыков, которые им понадобятся для постоянного совершенствования и уважения к людям.

Когда вы начнете развивать себя, вы сможете перейти на второй этап — коучинг и развитие других. Развитие других — это ключ к лидерству. Ваша цель как бережливого лидера не заставить людей идти по вашему пути, а развить их, чтобы они могли внести свой вклад в развитие вашей организации, чтобы они глубоко понимали ценности и сами стремились развиваться.

Со временем вы достигнете уровня ежедневных улучшений (кайдзен) и перейдете на третий этап. С развитием лидеров групп и команд рабочие группы станут более независимыми.

На четвертом этапе вы сможете ставить сложные цели, которые соответствуют целям организации и пронизывают организацию сверху вниз. В Японии такое развертывание целей называется хосин канри. Toyota не единственная компания, которая использует этот метод, являющийся частью всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management, TQM) — который Toyota внедрила для следования целям по всей компании год за годом. Вы не можете связать цели и ожидать результатов, пока в организации не будет людей, обладающих навыками, знаниями и мотивацией достигать эти цели.

Саморазвитие при помощи коуча

Читателям, которые не проходят дистанционный курс, следует подумать над тем, как они будут симулировать процесс обучения. Курс для вас, как для студентов, начинается с очень четкого понимания качеств бережливого лидера, что необходимо для развития этих качеств в себе. После этого начинается процесс саморазвития, что является основной целью курса и этой книги. Далее вы уже можете развивать других людей и заниматься ежедневными улучшениями, то есть кайдзен. В итоге ваша организация сможет запустить процесс развертывания целей (хосин канри).

Для практической отработки навыков вам необходимо выступить в роли лидера проекта в гемба. Мы попросим вас не только сфокусироваться на проекте по улучшению и достижении цели, но и на самом процессе формирования лидерства. Что вы делаете ежедневно? Как вы взаимодействуете с людьми? Как вы собираете информацию? Предоставляете ли вы людям необходимую обратную связь? Убеждаетесь ли вы в том, что команда развивает проект и развивается сама? Для этого мы попросим вас вести дневник, чтобы регистрировать там ваш лидерский опыт. Записи из этого дневника вы сможете обсудить с вашим коучем.

Ключевым инструментом, отражающим ваш прогресс, будет история в формате А3. А3 — это лист бумаги формата 42×29,7 см. Идея не в размере бумаги, а в том, что вы должны уметь изложить свою историю от начала и до конца на одном листе. История пишется не за раз, а постепенно заполняется по ходу реализации вашего проекта под руководством коуча. При решении проблема мы проходим полный цикл PDCA: планируй–делай–проверяй–действуй (Plan-Do-Check-Act). На первом шаге мы должны определить проблему. Далее этот шаг можно проанализировать с коучем, который будет задавать сложные вопросы, проверяющие корректность всех формулировок, а также даст дополнительные рекомендации по развитию. Коуч может даже помочь вам выбрать наиболее подходящий, значимый для вас проект, который вы бы смогли завершить в течение нескольких месяцев.

Определение проблемы

Следующим шагом после определения проблемы будет создание команды, с которой вы будете работать над проектом. Этот шаг также включает выбор спонсора со стороны высшего руководства — того, кто поможет ломать барьеры на пути к успешной реализации планов.

Процесс решения проблем в компании Toyota состоит из восьми шагов и един для всех уровней управления в Toyota. Вам не нужно буквально следовать этому процессу, достаточно лишь понять его ключевые идеи. Например, ваш подход по решению проблемы должен включать тщательное описание проблемы и работу над пониманием корневой причины или причин.

Наибольшее внимание коучи уделяют вашему саморазвитию, в частности — в области решения проблем. В процессе реализации проекта вы будете руководить группой людей, то есть вы и сами будете выступать в роли коучей.

На определенном этапе мы попросим вас разработать систему визуального менеджмента для регистрации ваших действий в гемба. Мы также хотим, чтобы вы определили ключевые индикаторы результативности и последующие шаги для дальнейшего решения проблемы. Это станет мини-версией хосин канри.

Принципы бережливого производства

Прежде чем дать определение бережливому лидерству, необходимо понять, что такое бережливое производство и каковы его принципы. В качестве модели мы будем использовать философию Toyota. Мы не будем вдаваться в подробности описания и принципов работы инструментов. В Институте бережливого лидерства (Lean Leadership Institute, www.Lean101.ca) есть дистанционный курс «Принципы бе…