Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

«В этой искренней книге, полной откровенных историй, Майкл Делл повествует о своей жизни и росте как личности, тесно переплетенных с историей компании, созданной им в комнате общежития. Это повесть о публичной компании, которая стала частной, а затем снова публичной, разворачивающаяся на фоне борьбы с такими колоритными персонажами, как Карл Айкан.

Делл не только делится обширными знаниями о бизнесе, но говорит и кое-что более важное — а именно, что невероятную роль для успеха как в жизни, так и в бизнесе играют любознательность и решимость придерживаться истинных ценностей. Именно этот урок он получил от родителей, обладавших сильным характером, и именно его он вместе с женой применяет в работе их фонда, открывающего новые возможности для детей. Он написал захватывающую и поучительную книгу».

Уолтер Айзексон, автор бестселлера «Взломщица кода» (The Code Breaker)

«Майкл Делл открывает для нас мир создания и преобразования империи, ярко описывая диалоги и сделки с ключевыми игроками, что позволяет увидеть полную картину. Отличный подарок для тех, кто движется по схожему пути».

Рэй Далио, основатель Bridgewater Associates и автор книги «Принципы. Жизнь и работа» (Principles: Life and Work)

«Книга "Выигрывай честно" абсолютно точна. Уникальные предприниматели, такие как Майкл Делл, изменили мир и добились колоссального успеха. Захватывающая история Майкла повествует о том, каково быть успешным и придерживаться своих ценностей, а также о том, что для этого требуется».

Эрик Шмидт, сооснователь Schmidt Futures и бывший CEO и председатель совета директоров Google

«Майкл Делл — уникальный лидер, направивший свою компанию в русло уверенного и долгосрочного развития посредством сочетания инновационных стратегий и последовательной поддержки ценностей. В книге "Выигрывай честно" он напоминает нам о том, что ключ к трансформационным изменениям в любой организации — смелость и убежденность».

Индра Нуйи, бывший председатель совета директоров и CEO PepsiCo, автор книги My Life in Full

«Прекрасные бизнес-идеи появляются у многих людей. Предприниматели доводят их до конца. Такова история Майкла Делла, чья книга дарит нам захватывающее путешествие из комнаты общежития Техасского университета в зал заседаний совета директоров одной из крупнейших в мире технологических компаний. Это история о мечте и настойчивости, которую должен прочитать каждый начинающий предприниматель».

Сэр Ричард Брэнсон

«Такова стратегия Dell Direct. С завидной откровенностью и юмором Майкл Делл рассказывает историю своей жизни, своей культовой компании и настойчивости, необходимой для конкуренции в постоянно растущей технологической отрасли. Это книга для предпринимателей, лидеров и мечтателей».

Сатья Наделла, CEO Microsoft

«Путь Майкла Делла — составляющая истории американского бизнеса. Его рассказ о многочисленных преобразованиях, происходивших на протяжении десятилетий, будет полезным для руководителей любого уровня, от предпринимателя до CEO».

Говард Шульц, сооснователь Schulz Family Foundation, бывший глава совета директоров и CEO Starbucks

«С завидной откровенностью Майкл делится невероятным путешествием в качестве основателя и CEO одной из знаковых и вызывающих восхищение технологических компаний. Это непридуманная история одного из величайших в мире предпринимателей, провидца, обладающего беспрецедентной решимостью, и лидера, уверенно придерживающегося принципов сострадания и честности».

Марк Бениофф, председатель совета директоров и CEO Salesforce

«Как любит выражаться Майкл Делл: "Жизнь — это когда получаешь удар, падаешь, поднимаешься и снова борешься!" Книга "Выигрывай честно" — история не только о бизнесе, но и о стойкости. Майкл откровенно делится с нами неудачами и трудностями, с которыми он столкнулся в жизни и карьере. Уроки, которые он извлек на этом пути, важны для всех, кто стремится к лидерству».

Шерил Сэнберг, COO Facebook и автор книг «Не бойся действовать. Женщина, работа и воля к лидерству» (Lean In) и «План Б. Как пережить несчастье, собраться с силами и снова ощутить радость жизни» (Option B)

«"Выигрывай честно" — автобиографический триллер, а Майкл Делл — главный герой-гангстер, никогда не нарывающийся на драку, но наслаждающийся схваткой всякий раз, когда он в ней оказывается. Переигрывая тиранов, переживая поглощения и находя выходы из тупиков, Майкл неустанно защищает, преобразует и расширяет продукт, с которым возился еще подростком; увлечение он превратил в руководимую им ныне транснациональную компанию Dell. Майкл неизменно побеждает не за счет хитрости, а благодаря тому, что строго придерживается правил. "Выигрывай честно" — и описание различных трюков, и повествование о благородном сражении».

Мэттью Макконахи, обладатель «Оскара», автор бестселлера «Зеленый свет» (Greenlights)

«Книга "Выигрывай честно" входит в список величайших мемуаров цифровой эпохи. Наконец-то своей историей делится самый мирный из предпринимателей, создавших современный компьютерный бизнес».

Малькольм Гладуэлл, ведущий подкаста Revisionist History

«Это сага о том, как один из величайших основателей нашего времени создал компанию, вырастил ее, вернул ее себе и оживил. Предпринимательский дух Майкла Делла заразителен, а его закулисные истории преисполнены важных уроков о лидерстве, сотрудничестве, конкуренции и инновациях».

Адам Грант, автор книги «Подумайте еще раз» (Think Again), бестселлера номер один по версии The New York Times, и ведущий TED-подкаста WorkLife

«В новой книге "Выигрывай честно" Майкл Делл подробно описывает свою жизнь — ранние годы, препятствия и трудности, успехи и триумфы. Вдумчивый и откровенный автор делится взглядом изнутри, рассуждая о том, что требуется, чтобы стать хорошим лидером и, что еще важнее, хорошим человеком».

Джейми Даймон, председатель совета директоров и CEO J.P. Morgan Chase

«Эта книга — невероятное откровение о том, каково это — быть основателем и выполнять трудную работу по развитию компании. Майкл Делл — не только новатор, но и лидер, и в книге "Выигрывай честно" он показывает, что на самом деле требуется для построения будущего».

Марк Андриссен, сооснователь Netscape и Andreessen Horowitz

«Продолжение следует».

Брене Браун, автор книги Dare to Lead, бестселлера номер один по версии The New York Times

Посвящается маме, которая научила меня всегда оставаться любознательным.

 

Папе, основателю основателя.

 

И Сьюзан, любви всей моей жизни

Корпорация — живой организм; она должна продолжать
сбрасывать кожу. Ее методы должны меняться. Должен
меняться фокус. Меняться цели. Общий итог
этих изменений — трансформация.

Энди Гроув

Я сидел вместе с Карлом Айканом и его супругой за обеденным столом, наслаждаясь приготовленным миссис Айкан мясным рулетом.

Стоял чудесный весенний вечер — 29 мая 2013 года — и Карл Айкан собирался отобрать у меня компанию.

Момент казался сюрреалистичным во многих отношениях.

Этот майский вечер ознаменовал собой кульминацию, растянувшуюся на девять месяцев драмы, в ходе которой компьютерная компания, основанная мною еще в 1984 году, в комнате общежития на первом курсе Техасского университета, едва не ускользнула от меня — а потом изменилась навсегда, поменяв вместе с собой и меня.

Мне бы хотелось поведать вам эту историю, а заодно и пару других.

Начало 2005 года сулило компании Dell Inc. блестящее будущее. Если не считать краткого падения в период «пузыря доткомов» пятью годами ранее — коррекции, повлиявшей не только на нас, но и на все представленные на рынке технологические компании, — Dell на протяжении двух десятилетий наслаждалась практически непрерывным ростом доходов, прибыли и финансовых потоков. В январе 2005 года показатель нашей доли среди персональных компьютеров крепко стоял на солидной отметке в 18,2%. В феврале журнал Fortune назвал нас самой уважаемой компанией Америки. Он писал, что Dell «процветает в индустрии, которую можно описать как пребывающую в самом плачевном состоянии в стране. Ее прибыль в этом крайне тесном с точки зрения доходности бизнесе в 2004 году воспарила до 15% — достижение, которое для Dell кажется до скуки обыденным. А теперь это еще и первый производитель ПК, удостоенный звания самой уважаемой компании Америки после того, как в 1986 году его утратил первоначальный производитель ПК, IBM».

Но в сентябре обстановка стремительно начала меняться. Хотя во втором квартале наша прибыль выросла до 28%, общая выручка оказалась на несколько сотен миллионов долларов ниже ожидаемого. Как писала газета The New York Times, наша компания «пытается решить тот же вопрос, какой встает перед другими зрелыми технологическими компаниями, считавшимися ведущими игроками в 1990-х: как увеличить выручку, если она и без того уже велика?» Проблему усложнял тот факт, что персональные компьютеры и ноутбуки, на долю которых приходилось примерно 60% всех наших продаж, уже не были главным центром прибыли, как раньше. На протяжении года цены падали, и нам пришлось продать очень много компьютеров, хотя бы для того чтобы сохранить выручку на уровне предыдущего года.

В интервью Times наш CEO Кевин Роллинз обвинил в падении выручки себя. «Честно говоря, мы плохо регулировали общие цены продаж, особенно тех машин, что продавали потребителям», — сказал он.

Да, вы прочитали верно — это не редакторская ошибка. Той осенью CEO, или генеральным директором, компании Dell был Кевин Роллинз, а не я. Я оставил эту должность в июле 2004 года, и ее занял Кевин, хотя слово «занял» здесь не совсем подходит. Я оставался председателем совета директоров, и мы продолжали управлять компанией вместе, как делали это на протяжении десятилетия; помимо названий наших должностей изменилось не так уж много.

И если кого-то нужно было обвинить в падении выручки, то я должен был разделить эту вину. Но в конце 2005 года стало ясно, что снижение показателей — не аномалия: Dell начала сталкиваться с серьезными препятствиями. Прежде всего, наши конкуренты стали умнее. Такие компании, как Hewlett-Packard, Acer и Lenovo, которых мы ранее всегда легко обыгрывали благодаря нашей модели сборки на заказ, вернулись к своим более привычным практикам и поняли, как при этом воспроизвести или даже развить многие из наших инноваций в сфере каналов поставок. Тем временем модель сборки на заказ, столь эффективная для настольных компьютеров с их многочисленными комбинациями и конфигурациями, теряла преимущества по мере того, как фокус в индустрии смещался от настольных ПК к ноутбукам, которые уже не так легко модифицировать. Пользователи стали уделять больше внимания сервисам и решениям, по мере того как основная ценность переходила от клиентского продукта — ПК и их непосредственной периферии — к программному обеспечению, серверам и дата-центрам.

Чтобы осознать это, нам потребовалось немного больше времени, чем хотелось бы.

И в то же время преимущества Dell понемногу становились недостатками: на протяжении нескольких лет мы ставили выручку выше роста и доли рынка, а ведь успех компании всегда зависит от верного сочетания трех этих показателей. В 2000-е наши показатели выручки были высоки, но доля постепенно уменьшалась. И это повлекло за собой уменьшение других показателей.

Нам нужно было осваивать новые возможности, инвестировать в новые сферы и двигаться быстро.

В 2007 году я вернулся на пост CEO — это был одновременно и символический, и практический шаг. Мы перешли к политике крупных слияний и поглощений, начав с покупки компании по хранению данных Equal Logic за $1,4 млрд. Финансовый кризис 2008 года на время вставил палки нам в колеса, но на следующий год мы возобновили программу, купив Perot Systems (за $3,9 млрд), а в 2010 году разошлись в полную силу, приобретая компании, занимающиеся хранением данных, системным управлением, облачными сервисами и программным обеспечением, такие как Compellent, Boomi, Exanet, InSite One, KACE, Ocarina Networks и Scalent.

В 2011 году, чтобы усилить наши предпринимательские возможности, мы купили Secureworks, RNA Networks и Force 10 Networks. В 2012-м мы сделали еще ряд ключевых поглощений в области программного обеспечения и безопасности, в том числе купили компании Quest Software, SonicWALL и Credant Technologies. За фискальный 2012 год Dell достигла высочайших для себя за все время показателей выручки, дохода, операционных доходов, денежного потока и прибыли на акцию.

Возможно, это было затишье перед бурей.

Но не все было отлично в Dell. Наши попытки войти на рынок смартфонов и планшетов окончились неудачей. Мы даже выпустили нечто, что тогда называлось «фаблет», — пятидюймовое устройство на Android под названием Streak (намек на вспышку молнии на ночном небе). Но никакой вспышкой его появление не сопровождалось. (Помимо прочего, большая часть прибыли досталась Google.)

К 2012 году показатели продаж ПК снизились на пару порядков, а рыночная доля продолжала уменьшаться — к концу года, вместе с тянувшим нас ко дну тяжелым весом Windows 8, она опустилась на 10,5%. Прибыль также снижалась. Наша рыночная капитализация упала ниже $20 млрд.

В конце 2012 года стоимость одной акции упала до почти мизерных $9 с $15–17, на каком уровне она держалась с 2009 по 2011 годы. Тысячи голосов по всему интернету, по каналу CNBC и в других средствах массовой информации наперебой повторяли банальность о том, что участь персональных компьютеров предрешена и компания Dell, следовательно, обречена.

Наши акционеры, в том числе и я, пребывали в мрачном настроении.

Несмотря на потрясающий успех — любой, кто приобрел акции Dell в самом начале и удержал их, увеличил свои инвестиции на 13 500%, а это в 27 раз больше, чем 500-процентная отдача S&P 500 за тот же период, — наших акционеров тревожило будущее компании. И все же я получил их полную поддержку — в июле 2012 года меня снова выбрали на должность CEO и председателя совета директоров Dell с 96% голосов.

И я пытался внушить им уверенность. «Мы и в самом деле больше не ПК-компания», — сказал я главному редактору журнала Fortune Энди Серверу на конференции «Технический мозговой штурм Fortune» в июле 2012 года в Аспене. Но Энди так просто не проведешь. «Вы действительно не ПК-компания сейчас или же вы не хотите быть ПК-компанией в будущем?» — спросил он.

Я напомнил ему о том, что за последние пять лет мы совершили сдвиг нашего бизнеса по направлению к комплексным решениям в области IT, предлагая клиентам полный набор возможностей от специализированных дата-центров до клиентских систем безопасности, систем управления программным обеспечением, систем хранения, серверов и построения сетей.

Я сказал Энди, что в настоящее время Dell занимается четырьмя видами бизнеса.

Во-первых, это клиентский бизнес, который трансформируется в сторону мобильности и клиентской виртуализации, а это создает новые потребности в сфере безопасности.

Во-вторых, это дата-центры корпоративных данных. Я напомнил Энди, что мы создали огромный бизнес хранения и построения сетей, подкрепляемый всеми нашими поглощениями, которых за последние три-четыре года насчитывалось около 25. Я сказал, что если кто-то забыл, то треть всех серверов в Северной Америке производит Dell. Облачная и виртуальная инфраструктура теперь играет для нас очень важное значение.

Затем у нас есть бизнес по программному обеспечению, в основе которого лежат системы управления и IT-безопасность. Я сказал, что мы каждый день решаем примерно 29 миллиардов вопросов безопасности; защищаем десятки триллионов долларов активов крупнейших банков мира и фирм, предоставляющих финансовые услуги.

Я обратил внимание Энди на тот факт, что из 110 000 сотрудников Dell почти половина — целых 45 000 — занимается нашим четвертым видом бизнеса — услугами, помогая компаниям извлекать ценность из текущих IT-потребностей.

— Итак, мы находимся в самом центре текущих сложных задач, — сказал я Энди. — Как совместить старые приложения с облачными? Как обеспечить безопасность информационного окружения и модернизировать его, переместить его с мейнфреймов на X86-платформы? Разместите его в Dell Cloud и повысьте свою эффективность.

Под конец я с гордостью заявил, что Dell теперь совсем другая компания по сравнению с той, что была четыре-пять лет назад.

Энди слегка смутился.

— Я ошибаюсь или в вашем небольшом монологе я действительно не услышал ни единого упоминания о персональных компьютерах?

Похоже, эта тема продолжала тревожить даже весьма умных людей.

Затем Энди вывел на экран позади меня текст опроса: «За последний год в общей выручке Dell доля настольных компьютеров и ноутбуков составила 54%, опустившись с 64% в 2008 году. Насколько велика будет доля ПК в бизнесе Dell через пять лет?»

Варианты ответа были таковы: a) 50–54% (примерно так же, как сейчас); b) 40–50%; c) 39% или меньше. Больше всего голосов получил вариант C.

Правильным ответом оказался A.

Я сказал Энди, что, при всем уважении к его опросу, лучше всего рассуждать о сопоставлении нашего ПК-бизнеса с другими нашими видами бизнеса исходя из дохода и прибыли. Допустим (как сказал я), вы продаете персональные компьютеры на миллиард долларов и на миллиард долларов — программное обеспечение: эти две транзакции имеют очень разное значение с точки зрения свободного денежного потока и маржинальной прибыли. Поэтому рассматривать Dell только в свете доходов — значит не видеть всей картины. Наш бизнес определенно смещается, повторил я.

Надеясь на то, что истинный смысл наконец-то дойдет до кое-кого.

Я искренне верил во все, что говорил Энди в Аспене. Но изо дня в день, неделю за неделей, месяц за месяцем деловая пресса продолжала повторять избитое высказывание о том, что Dell — это ПК, а рынок ПК умирает.

И цена наших акций продолжала снижаться.

Честно признаюсь, что за падением цен на наши акции я наблюдал отчасти с болью в сердце. В конце концов компания носила мое имя, и после моей семьи она была для меня самым важным на свете. Но более мудрая часть меня видела в создавшейся ситуации новые возможности для компании. Еще в 2010 году я купил большую часть акций Dell на открытом рынке, будучи уверенным, что их курс вырастет. (Существуют строгие правила относительно того, как и когда могут покупать или продавать наши акции инсайдеры вроде меня: через некоторое, но не слишком малое время после публикации отчета о квартальной выручке. Разумеется, я их соблюдал.) И все же иногда мне приходило в голову, что если бы я — с помощью других, конечно, — смог скупить все акции, то трансформация нашей компании происходила бы без тирании ежеквартальных отчетов с их тикающими часами. Преобразование акционерной компании в частную открыло бы перед нами возможности ускоренного роста и позволило бы нам оказать существенно больше влияния на мир.

Кое-кто разделял мои мысли.

В 2010 году на конференции Сэнфорда Бернштейна аналитик по имени Тони Сакконаги спросил меня, задумывался ли я о приватизации.

— Да, — ответил я, и мой односложный ответ повис в воздухе.

Из зала послышались смешки.

— Вот это я называю сжатый ответ, — улыбнулся Сакконаги. — А вам не составило бы труда отнестись к этому более серьезно?

— Без комментариев, — улыбнулся я в ответ и подумал, что и так уже сказал лишнего.

Перепрыгнем через два года. В конце мая 2012 года, за полтора месяца до конференции в Аспере, я проводил совещание в нашей штаб-квартире в Раунд-Роке, штат Техас, вместе с несколькими управляющими фирмы Southeastern Assen Management из Мемфиса, владельцем второго по величине пакета акций Dell (около 130 млн) после нас с моей женой Сьюзан. Такие встречи проводятся регулярно после публикации ежеквартального доклада о выручке, но эта оказалась особенной, потому что посреди обычных разговоров о числах и прогнозах глава отдела инвестиций Southeastern Стэйли Кейтс заявил, что, по его мнению, будет лучше, если компания станет частной.

— А нельзя ли поподробнее? — спросил я.

— Предлагаю подумать вам самим, — сказал Кейтс.

Честно говоря, его слова заставили меня занервничать. Меня беспокоила не столько идея приватизации, столько тот факт, что об этом заговорил владелец второго по величине пакета наших акций. Я не имел понятия, что хотел этим сказать Кейтс. Очевидно, он хотел увеличить стоимость своих акций, но намекал ли он на то, что я должен выкупить его долю? Или хотел сказать, что поможет мне приватизировать компанию? О чем вообще шла речь? В другом крыле здания я поговорил с Ларри Ту, нашим главным юрисконсультом, и Брайаном Глэдденом, нашим финансовым директором.

— Что нам делать? — спросил я.

— Спроси, как он себе представляет этот процесс, — предложил Брайан. — Спроси, есть ли у него финансовая модель, которой он мог бы поделиться.

Я спросил, и Кейтс прислал мне простую таблицу с изложением своей идеи. Я отослал таблицу Глэддену, а он отправил ее одному своему знакомому банкиру из крупного инвестиционного банка. Банкир проанализировал ее и сказал, что она не выдерживает критики.

— Слишком сложная, слишком много долгов; не сработает, — заявил он. — Забудьте об этом.

И мы забыли. Затем произошло нечто интересное.

Пока за кулисами я снимал микрофон после ответов на вопросы в Аспене, ко мне подошел некий парень — мужчина моложе меня, в хорошей форме, — и представился как Игон Дербан, представитель фирмы Silver Lake Partners.

— Мне хотелось бы обсудить с вами одну идею, — сказал он. — У меня есть дом на Гавайях недалеко от вашего — можем мы как-нибудь там встретиться?

Ко мне часто подходят разные люди с различными предложениями, и я реагирую вежливо, но… уж слишком часто это случается. Если бы Игон Дербан был из компании, о которой я никогда не слышал, то я бы сказал: «Да, конечно, позвоните мне в офис», и мы бы никогда больше не встретились. Но я знал, что Silver Lake — одна из ведущих инвестиционных компаний с большим послужным списком в технологической сфере (и я даже инвестировал в один из их фондов в начале своей деятельности в 1999 году), поэтому я дал Дербану свой адрес электронной почты. Потом я посмотрел данные о нем и узнал, что он один из четырех старших партнеров Silver Lake.

Это случилось 16 июля 2012 года. Позже тем же днем Дербан прислал мне электронное письмо, повторив просьбу о встрече на Гавайях, а я переслал письмо своей давней помощнице Стефани Дюранте, попросив назначить встречу с Игоном Дербаном 10 августа в пляжном кафе возле моего дома на Большом острове.

Я не имел ни малейшего представления о том, зачем Дебран хочет встретиться со мной. Может, партнеры Silver Lake хотят выкупить один из наших бизнесов? Или продать нам один из своих? Может, они хотят, чтобы я инвестировал в их новый фонд? Предположений было множество.

10 августа пришлось на пятницу, чудесный день на Гавайях. Признаюсь, на Гавайях любой день — чудесный. Но я был особенно рад тому, что оказался там. Люблю шутку про август в моем родном городе Остин в штате Техас: это как диапазон FM-радио, от 88 до 108 °F (27–42 °C). Тем утром с океана дул прохладный бриз, температура стояла на идеальной отметке в 79 °F (26 °C). Мы с Дербаном сели за столик в кафе и немного побеседовали. Но зачем сидеть в помещении в такой приятный день?

— Давайте прогуляемся, — предложил я.

Мне лучше всего думается во время прогулки, и окружение при этом не играет роли. Тропа шла вдоль берега и проходила через омываемый волнами пляж; вода была сине-зеленой и чистой как стекло.

— Ну так в чем же дело? — спросил я Дербана во время прогулки.

— Мы рассмотрели вашу компанию и пришли к мнению, что вам стоит задуматься о приватизации, — сказал он.

— Хм-м! — протянул я, как будто эта идея пришла мне в голову впервые.

На самом деле я обдумывал ее уже не раз — особенно когда после краха доткомов в 2000 году на мировом рынке образовался излишек сбережений и процентные ставки обвалились, а это плюс, если брать деньги для поглощения компаний.

— И мы считаем, что можем помочь вам, — сказал он.

«Поподробнее, пожалуйста», — читалось в моем выражении лица. Я изображал наивность, потому что хотел, чтобы он выложил мне свой план, если у него таковой имелся.

— Хм-м, — повторил я. — Вот как?

— Да, так.

— Ну ладно, — сказал я. — Расскажите, почему, на ваш взгляд, это хорошая идея.

Мы гуляли и разговаривали на протяжении следующего часа. Это был своего рода сократический диалог: я задавал вопросы о том, как может сработать идея (и что может пойти не так), а Игон честно и подробно отвечал, тщательно исследуя каждый вариант. Он сразу же мне понравился, поразив меня умом, напористостью и смелостью. Он прекрасно знал, почему хочет поговорить со мной, и твердо верил в свою идею, при этом не пытаясь впарить ее мне.

Первым делом Игон сказал, что на основе моих слов на «Мозговом штурме Fortune», а также на основе исследований общедоступной информации фирма Silver Lake получила представление о трансформационной стратегии Dell. Они прекрасно понимали, почему мы приобретаем все эти компании. Дербан сказал, что они с партнерами ни на секунду не верили, что рынок ПК обречен, — считали, что персональные компьютеры и их периферия останутся для нас важным источником дохода, даже если мы и будем расширять бизнес в новых направлениях. И они верили в эти новые направления.

— Собственно говоря, мы полагаем, что компания Dell значительно недооценена, — сказал Игон.

— Согласен.

Больше мне нечего было добавить. В каком-то смысле, несмотря на все наши усилия по преобразованию компании за последние пять лет и все мои заявления об этом, у меня было такое впечатление, что публичные акционеры не понимают нас и уходят. Но это была эмоциональная реакция, поэтому я пока что держал ее при себе.

Дербан продолжил рассуждения и сказал, что на балансе Dell скопилось много денежных средств. Я прекрасно знал об этом, как знал и о недостатках такой ситуации. С одной стороны, хорошо, что у технологической компании мало долгов. Иметь чистую позицию с плюсом — правильно.

Но с точки зрения структуры капитала и финансовой перспективы если в компании много денежных средств, то ее активы трудно оценить, потому что в каком-то смысле свободные денежные средства тянут на дно ее капитал. В этом и заключается риск: цена акций может упасть по всяким непредвиденным причинам. Но если у вас есть бизнес, обеспечивающий регулярное и стабильное поступление денежных средств, то выкуп своих акций может стать очень неплохим вариантом.

Дербан подчеркнул, что выкуп акций может стать даже отличным вариантом, особенно когда цена акций Dell находится на историческом минимуме.

И, словно вишенка на торте, процентные ставки тогда тоже находились на очень низком уровне. Принимая во внимание рентабельность Dell, банки могли с удовольствием предоставить нам ссуды — тут Дербан неожиданно начал вставлять в рассуждения местоимение «мы», — а низкие процентные ставки сделали бы кредиты безболезненными.

Но если говорить о выкупе всех акций Dell, то речь шла об огромной сумме — в районе $25 млрд. И все же Игон выразил уверенность в том, что мы с Silver Lake и, возможно, с парой других заинтересованных сторон легко могли бы привлечь необходимый капитал и получить взаймы недостающее. Более привлекательным вариантом казался выкуп за счет кредита, потому что при этом все стороны потратили бы меньше свободных средств — а с учетом доказанной прибыльности Dell погасить долг можно было бы быстро.

Я спросил, каково было бы, по его мнению, соотношение собственного капитала к заемному. Он дал грубую оценку. И тут меня что-то кольнуло.

— Ого, — сказал я. — Да это же огромная операция. Вы когда-нибудь проделывали нечто подобное?

Дербан сказал, что нет, но они совершенно уверены, что следует повысить ставки. Меня заинтриговал такой подход со стороны крупной инвестиционной фирмы. Я понимал, что в случае приватизации осуществлять ее будут не инвестиционные банки, а такие фирмы, как Silver Lake, и такие люди, как Игон Дербан. Инвестиционные банки, по сути, — агенты, подбирающие партнеров. Частные инвестиционные компании, такие как Blackstone, Apollo, TPG, KKR и Silver Lake, инвестируют собственные деньги. По уверению Дербана, Silver Lake могла предоставить собственный капитал — и довольно большую сумму; он шел на это, потому что хотел, чтобы его фирма получила значительную отдачу.

Капитализм в чистом виде.

Все, что говорил Дербан, казалось мне осмысленным. Он мне понравился, как понравилась и Silver Lake, и я нутром чуял, что настала пора больших перемен. Но ставка была очень высока, поэтому действовать (и говорить) следовало чрезвычайно осмотрительно. И уж тем более не бросаться исследовать все возможные перспективы: решение о приватизации должно быть тщательно обдуманным и взвешенным. Я также не думал, что Иган ожидает от меня импульсивных действий. Поэтому, когда я сказал, что подумаю над его словами и свяжусь с ним, он ответил, что полностью понимает меня. Мы обменялись рукопожатием, и каждый из нас продолжил по-своему наслаждаться чудесным днем.

На Гавайях у меня был еще один сосед, дом которого я мог разглядеть из своего: Джордж Робертс, та самая буква R из названия международной инвестиционной фирмы KKR (Кольберг, Кравис, Робертс). Джордж и его коллега-CEO Генри Кравис, двоюродный брат, с которым они росли вместе, были своего рода старейшинами бизнеса частных инвестиций. Можно даже утверждать, что они в каком-то смысле создали современную частную инвестиционную фирму и были пионерами финансируемого выкупа (выкупа компании за счет заемных средств): оба они сыграли ведущую роль в истории покупки RJR Nabisco, отраженной в книге (и в фильме) «Варвары у ворот».

Я отправился к Джорджу, взяв ноутбук. Открыв компьютер, я продемонстрировал ему некоторые связанные с Dell факты и цифры: общедоступную информацию, никаких прогнозов или собственных данных.

— Как ты считаешь, на основании этого можем ли мы пойти на приватизацию? — спросил я.

Джордж просмотрел данные, задал несколько вопросов и сказал:

— Да, думаю, это очень даже возможно. Честно говоря, мы бы вам помогли.

«Что ж, это любопытно», — подумал я. Итак, уже два ведущих представителя частного инвестиционного бизнеса заявили, что это не просто возможно, а «очень даже возможно». И это только мои соседи по Гавайям! Я пока еще не связывался ни с кем другим — не поговорил со Стивом Шварцманом из Blackstone, с Дэвидом Рубинштейном из Carlyle или Дэвидом Бондерманом из TPG.

Но прежде всего, как я вдруг понял, мне нужно поговорить с Ларри Ту.

Я вернулся в Остин 14 августа и встретился с Ларри. Он с серьезным выражением сказал мне, что если я собрался превращать компанию в частную, то обязательно должен выполнить следующее. Во-первых, нанять собственного юридического представителя. Согласно фундаментальному принципу, компания не может представлять мои интересы в пре…