Практики внедрения изменений. Регулярный менеджмент в действии

Если вы хотите найти практические советы по реализации изменений в компании — эта книга для вас. Здесь универсальность соседствует с конкретикой, что позволяет применять описанные модели и методы к очень разным проектам изменений. Важно, что автору удалось интегрировать самые свежие идеи, касающиеся управления изменениями.

Сергей Филонович,

профессор Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ

О существовании в «команде изменений» ролей, которые можно классифицировать как «пилот, пассажир или попутчик», я знаю давно.

Павел Безручко — проводник, эрудированный практик, руководитель, который внедряет изменения в своей компании, а также изучает, систематизирует и помогает достичь целей лидерам изменений в широком профессиональном сообществе. Он предлагает алгоритмы, основанные на известных моделях управления изменениями, адаптирует и развивает их, стремясь достичь оптимальности в технологии внедрения и получить положительный опыт трансформаций. Конспект книги может стать руководством к действию как для опытного руководителя, так и для того, кто делает первые шаги в освоении мастерства преобразований.

Анна Ярвиц,

председатель совета директоров «Русфик»

Книга Павла Безручко — это терапия. Если нельзя управлять изменениями в мире, то точно можно управлять изменениями в своей профессиональной жизни.

Она как таблица умножения на задней стороне школьной тетради: гарантия того, что там, где можно не ошибиться, я не ошибусь. Будет еще где дров наломать. Я читала и с радостью отмечала, что многое в своей работе, сплошь состоящей из необходимости менять устоявшиеся порядки в заскорузлой социальной сфере, делала правильно. Это понимание освобождает от комплекса самозванца. А что-то отмечала с горечью: ну почему мне не хватало мозгов понять, что если нет лидера, если нет заказчика изменений, то нечего и пытаться…

Эта книга дает силы верить в то, что неизбежное можно контролировать, регулировать, пережить и даже вместе с командой радоваться результату.

Нюта Федермессер,

учредитель Фонда помощи хосписам «Вера», руководитель проекта Народного фронта «Регион заботы»

Предисловие

Название этой книги отчасти звучит парадоксально. С одной стороны, автор пишет о внедрении изменений, а с другой — о регулярных управленческих практиках. Многим из нас кажется, что изменение — это не регулярное событие. Мы чистим зубы, завтракаем, проверяем сообщения на смартфоне — это наша личная регулярность. А в рабочей среде регулярность проявляется, когда мы ходим на совещания, ставим задачи, проводим интервью с кандидатами на должность или делаем линейные обходы на производстве. И до недавнего времени изменения и регулярность действительно были альтернативными состояниями.

Сейчас постоянное участие в изменениях стало нашей новой регулярностью. Перемены, раньше занимавшие годы и десятилетия, происходят за считаные месяцы или даже дни, поэтому постоянная готовность к внедрению изменений или к участию в них становится аналогом физической формы, тренированности. Вот простая аналогия: моей дочери сейчас семь лет, и она меня просит: «Папа, поиграй со мной в догонялки!» Если я в хорошей физической форме — играю. А если нет, я могу начать тренироваться. Но к моменту, когда я наберу форму, моей дочери это будет уже не нужно.

Есть и еще одно важное отличие настоящего времени от прошлого. Когда изменений было меньше, умение их внедрять требовалось лишь немногим менеджерам. Это была особая каста — руководители проектов, кураторы и лидеры корпоративных инициатив. А сейчас буквально каждый руководитель помимо своей операционной работы управляет проектами и реализует инициативы. Внедрение изменений стало такой же базовой частью набора практик, как управление операционной деятельностью или командой подчиненных. Поэтому в «СИБУРе» мы решили дополнить портфель стандартных управленческих практик нашей производственной системы инструментами внедрения изменений. Передавать методику, как и культуру, в больших коллективах можно только через стандарт, где собраны необходимые именно нашей организации знания и технологии внедрения изменений. И Павел с его коллегами из «ЭКОПСИ» нам в этом помогают.

Далеко не все изменения успешно внедряются и приводят к хорошему результату. На мой взгляд, у этой проблемы есть несколько корневых причин. Скажу о них на основе своего опыта, хотя в книге есть интересное исследование, посвященное этой теме. Первая группа причин связана с искусственностью, неактуальностью изменения. Проще говоря, изменение должно назреть и быть необходимым, а не надуманным. В качестве примера действительно актуального изменения я могу вспомнить внедрение производственной системы «СИБУРа». В свое время это изменение затронуло всю нашу организацию, все процессы. Зачем оно понадобилось? Руководителям компании стало очевидно, что без развитой производственной системы мы просто не сможем конкурировать на рынке. Именно поэтому на изменение хватило и времени, и ресурсов, и лидерства.

Помимо надуманности и неактуальности распространенной причиной неуспеха является отсутствие четких целей и образа результата изменения. Когда нет согласованного видения, к чему именно хочется прийти и каков масштаб изменения, очень трудно быть эффективным в проведении реформ.

Отдельная важная тема — системность изменений, внедряемых в организациях. В нашей ПСС (производственной системе «СИБУРа») есть хороший принцип — смотреть на все слабые места процесса в комплексе и увязывать все улучшения в единую программу. В ином случае организация обречена годами обсуждать одни и те же локальные изменения, которые вне системы не приживаются. Если такое происходит, нужно остановиться и посмотреть на ситуацию в комплексе: необходимо ли это изменение, есть ли у него конкретная цель, встраивается ли оно в систему других улучшений и есть ли у него реальные спонсоры.

Павел описал практики, помогающие учесть эти и многие другие риски и включить факторы успеха при внедрении организационных изменений. Я рекомендую эту книгу двум категориям менеджеров и экспертов. Первая из них — руководители проектов и лидеры внутренних инициатив. Они получат необходимый инструментарий для своей работы. А еще книга будет полезна генеральным директорам предприятий или руководителям функций — топ-менеджерам, принимающим ключевые решения. Им будут особенно полезны знания о том, какие шаги необходимо сделать, чтобы изменить систему или процесс, и в чем состоит их роль главного спонсора или члена спонсорской коалиции.

Игорь Климов,

член правления ООО «СИБУР», исполнительный директор функций «Эффективность производства», «Энергетика и ресурсообеспечение»

Выжимка книги

Вероятно, вы уже просмотрели оглавление. Если все, что там упомянуто, вам прекрасно известно, — примите мои поздравления: по-видимому, вы руководитель, в совершенстве владеющий практиками внедрения изменений, и моя книга вам не нужна.

Если после просмотра оглавления вы захотели понять, какие принципы или алгоритмы я предлагаю в конкретном случае, потратьте 10 минут на ознакомление с выжимкой. Возможно, этого окажется достаточно — и тогда я порадуюсь за вас.

Если выжимка показалась вам слишком концентрированной и потому непонятной или вас заинтересовали подробности и примеры, прочитайте нужные вам главы или всю эту книгу. Разумеется, вы можете использовать выжимку в качестве конспекта, чтобы быстро освежить в памяти нужные главы уже после того, как книга будет прочитана.

Введение

• Эта книга — продолжение бестселлера «Практики регулярного менеджмента: Управление исполнением. Управление командой».
• Ее автор — Павел Безручко, управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг», консультант по управлению, председатель экспертного совета конкурса «Лидеры России».
• Мы хотим изменений к лучшему, но очень не любим меняться. Для изменений нужна веская причина, например серьезная проблема.
• Чтобы была мотивация к изменению, «боль от неизменности должна быть сильнее, чем боль от изменения».
• Даже идеально спроектированная система сама себя не внедрит. Внедрение — это управляемое вовлечение людей.

ЧАСТЬ I

Глава 1. Термины и определения

• Регулярный менеджмент — это системная управленческая работа, у которой есть три цели:
  1. Достижение результатов операционной деятельности оптимальным путем.
  2. Формирование команды вовлеченных и компетентных сотрудников.
  3. Внедрение изменений оптимальным путем.
• Управленческая работа бывает стандартной и нестандартной. Чем ниже уровень должности руководителя, тем доля стандартной работы выше.
• Чем больше времени руководители начального и среднего звена инвестируют в регулярный менеджмент, тем лучше показатели их организации.
• Практика регулярного менеджмента (ПРМ) — это алгоритм действий плюс набор принципов для конкретной управленческой ситуации.
• ПРМ — это помогающий, а не принуждающий стандарт управленческой работы, шпаргалка, а не регламент.
• Изменение — это перевод субъекта, организации, процесса или системы из текущего состояния А в целевое состояние Б.
• Цель внедрения изменения — это понимание, поддержка изменения и использование результатов этого изменения людьми.
• Проект — это временное предприятие, направленное на создание нового или улучшенного продукта, процесса или иного материального результата.
• Цель управления проектом — создание материального результата проекта оптимальным путем.
• Изменение = проект + внедрение.
• Стейкхолдер — это заинтересованная сторона, представители которой участвуют в изменении.

Глава 2. Шесть факторов успеха при внедрении изменений в России

• Исследование 2023 года позволило выявить ключевые факторы успеха внедрения изменений в России:
  1. Осознание необходимости изменения.
  2. Наличие разделяемого видения изменения.
  3. Команда и коалиция.
  4. Управление коммуникацией в отношении изменения.
  5. Правильное мотивирование участников.
  6. Обучение участников тому, как работать по-новому.
• Чем масштабнее преобразование, тем (в России) выше вероятность его успеха.
• Конкретные методы мотивирования участников в успешных и провальных кейсах внедрения различаются. Для успешных изменений характерно применение положительных методов мотивирования, а в неуспешных ситуациях не делалось попытки как-либо мотивировать участников или преобладали принуждение и наказания.

Глава 3. Стейкхолдеры в изменениях и другие роли в регулярном менеджменте

• Роль — это совокупность связанных между собой задач, относящихся к определенной цели деятельности.
• Модель управленческих ролей FRAME отражает роли стейкхолдеров не только в изменениях, но и в управлении операционной деятельностью и людьми.
• Как правило, исполнители (сотрудники-неруководители) выполняют роль участников изменения. Эта роль может быть описана с помощью трех задач:

  — Знает. Понимает смысл изменения и ожидания к своему вкладу в него.

  — Умеет. Обучается работе по-новому.

  — Делает. Перестраивает, адаптирует свою работу.

• В том случае, когда исполнитель сам является инициатором или назначается лидером, а не только участником изменения, он может выполнять роли следующего уровня.
• Менеджеры начального звена выполняют роль проводников изменений. Задачи роли:

  — Канал коммуникации об изменении.

  — Менеджер по работе с сопротивлением.

  — Наставник по изменению.

• Как правило, менеджеры среднего звена выполняют роли руководителя проекта и лидеров внедрения для большинства изменений. Эти две роли могут объединяться…