Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Для кого эта книга и зачем?

Эта книга для всех, кто занят умственным трудом: работает в офисе и на удалёнке, общается в чатах, ведёт деловую переписку и переговоры, ходит на созвоны, работает с командами и огромными объёмами информации. Эта книга для айтишников и менеджеров, бухгалтеров и юристов, продавцов и проектировщиков — в общем, для всех, кто зарабатывает своим умом, смотря в экран компьютера.

Умственный труд внешне выглядит простым и благополучным, но внутри него много проблем. Например:

• ощущение перегруза и постоянной усталости;

• расфокус и суматоха;

• раздражение, отчаяние;

• конфликты и стресс, который они вызывают;

• нарушение баланса личного и рабочего;

• поехавший режим дня, проблемы со сном;

• проблемы с питанием и лишним весом;

• прокрастинация и выгорание;

• ощущение бессмысленности труда, будто создаёшь воздух.

Если вы увидели в этом списке что-то знакомое, книга для вас.

Она начиналась как сборник статей журнала «Кинжал» — наших главных текстов о гигиене ума, интеллектуальном труде и лидерстве. Мы собрали те статьи, которые были лучше всего приняты читателями, принесли больше всего пользы и которыми не стыдно делиться годы спустя. Но нельзя просто взять статьи и напечатать в книге, поэтому каждая была доработана и обновлена, чтобы соответствовать духу времени и новым вызовам.

Журнал «Кинжал» родился в «Яндекс Практикуме» как клуб для специалистов в сфере диджитала и интеллектуального труда. Его девизом было и остаётся «Счищаем нагар с мозга»: мы пишем обо всём, что засоряет ум, мешает работать, создаёт ложные ориентиры и сбивает с толку. Цель — чтобы наши читатели чувствовали себя хорошо, могли продуктивно трудиться и испытывать удовлетворение от своей работы.

Книгу можно читать в любом порядке: отдельно по главам, по разделам или целиком. Каждая глава отвечает на конкретные вопросы и даёт пищу для размышлений. Если вы нашли свою проблему в книге — вы как минимум не одиноки. А возможно, у этой проблемы есть хорошее решение.

«Кинжал» в целом и эта книга в частности невозможны без поддержки и участия «Яндекс Практикума». «Практикум» — это образовательный сервис с курсами для айтишников и диджитальщиков.

Иногда одна строка, попав на благодатную почву, может изменить жизнь. Надеемся, что ваша строка — где-то в этой книге.

Глава 1.1

Тайм-менеджмент — это не управление временем

Поговорим о том, как общество воспринимает эффективность и почему это восприятие может быть вредным. Начнём с темы тайм-менеджмента, или управления временем.

Есть миф, будто хороший тайм-менеджмент — это что-то такое:

• Мы управляем своим рабочим и личным временем, чтобы получать максимум выгоды.

• Задача — успевать как можно больше.

• Для этого необходимо максимально эффективно использовать время.

• Нужно бороться с прокрастинацией.

• Чем больше ты успел — тем больше ты молодец.

Эти мысли глубоко порочны и ведут прямиком к выгоранию. Сейчас разложим всё по полочкам.

Чем мы управляем

Никто не способен управлять временем. Оно течёт вне зависимости от наших решений. Сутки одинаковые для всех. Нет такой техники, чтобы увеличить в них количество часов.

Тайм-менеджмент — это управление своими решениями: «На что я потрачу следующий час, день, неделю?». Какие-то из этих решений сделают нас эффективнее, здоровее и счастливее. Какие-то, наоборот, подтолкнут к депрессии и ранней деменции.

Вот несколько примеров, которые внешне выглядят как хороший тайм-менеджмент, а внутри — плохие решения:

• Ты вписываешься в новые проекты, которые не двигают тебя к твоей цели — ни глобально в карьере, ни в твоей команде, ни даже лично для себя. Внешне у тебя новая папка в списке задач, а внутри — это движение вразрез с твоими собственными целями.

• Тебя попросили помочь с чем-то на работе, и ты такой раз — и помог. Внешне это выглядит как невероятная эффективность, но на самом деле это не твоя работа, а затыкание дыр за другими людьми. Это ни на что не повлияло в долгосрочной перспективе.

• Это не работа, а просто болтовня. У кого-то в заднице загорелось, и он собрал совещание, чтобы со всеми всё обсудить. Через неделю идея сдуется, а время потрачено.

• Это работа, которую давно можно автоматизировать или перепоручить, но ты этого не делаешь, потому что ручками быстрее.

Очень многое в нашей жизни выглядит так, будто мы немало успели и закрыли массу задач, а на самом деле время было потрачено впустую. И мы здесь говорим не про отдых и радость жизни, а про конкретно бессмысленные и бесперспективные дела.

Жизнь наполнена ненужными делами

Обычно, говоря о тайм-менеджменте, произносят фразу «Всё успевать». Например, если у тебя 25 дел на день, то хороший тайм-менеджмент — это успеть все 25 за день, а идеально — ещё и взять пару дел завтрашнего дня и их тоже успеть. А вечером на английский сходить. Для этого нужно встать пораньше, работать без отвлечений, отключить соцсети, распределять задачи по блокам и ходить на все встречи с нейроассистентом, который будет записывать разговор и составлять резюме. А ещё — обязательно работать над мотивацией, оптимизацией, реструктуризацией и гидратацией (то есть водичку пить).

Но если посмотреть — огромную часть этих дел на самом деле не нужно было делать вообще, ни с нейроассистентом, ни без. И дело не в мотивации или лени, а в том, что это просто не твои дела — они не ведут тебя туда, куда тебе нужно.

И вот так ты живёшь, обрастаешь балластом дел и носишься с ними, повесив язык на плечо. Под конец дня ты очень устаёшь, потом оглядываешься — а в твоей собственной жизни ничего не произошло. Всю неделю затыкал дыры и решал чужие проблемы. Ты был суперэффективным решальщиком, но в итоге ни в чём не продвинулся — ни для команды, ни для карьеры, ни для здоровья.

Короче:

Отдых не менее важен, чем работа

Часто ребята кичатся тем, что работают без отпусков и выходных, в духе «Вы все слабаки, вам нужен отдых, а я — машина эффективности. Я не был в отпуске уже 10 лет!». Потом таких героев мы ловим либо в дурке, либо на тренингах о выгорании, либо на кладбище. Потому что даже если ты очень любишь свою работу, тебе всё равно нужно отдыхать. Это не культурная прихоть и не изобретение миллениалов.

Отдых — часть гигиены труда. Неверно считать, что вечер за сериальчиком или поездка в лес погулять среди деревьев — это плохой тайм-менеджмент, а надо было пойти на курсы английского или в спортзал. Скорее всего, наоборот.

Как нормально

К нормальному тайм-менеджменту требования довольно простые:

• Есть время на отдых, здоровый сон, восстановление и эмоциональную разгрузку.

• Есть время на те дела, которые двигают тебя в нужном тебе направлении. Например, если задумал писать книгу — время на книгу. Если пилишь стартап — время на пилево. Если работаешь в команде над общим продуктом — время на команду и продукт. Какие направления для тебя важны — это ещё один предмет для обсуждения.

• Дела, которые заполняют всё остальное время, сгруппированы так, чтобы не взрывать тебе мозг; чтобы не было ощущения квадратной головы (хотя бы не всё время).

Как достичь такого режима дня? Для начала понять, к какой цели ты идёшь. А потом начать принимать такие решения, которые не будут противоречить твоей цели. Вроде просто — да непросто: ведь нужно понимать, к чему стремишься. А никто, кроме вас, этого не знает. Хотя иногда и сам человек не знает своих целей, а даже если может их назвать — не готов ради этих целей жертвовать, например отказывая людям с их дурными задачами. Звучит сложно.

Разберём пример. Вы работаете в команде над проектом в роли менеджера. В команде есть разработчик, дизайнер, райтер и маркетолог. У всех, помимо вашего проекта, есть и другие задачи. Но для вас этот проект — главный.

Как менеджер вы понимаете, что вам нужно заниматься проектом по два часа в день. В это время нужно делать самостоятельную работу и контактировать с командой. Вы выделяете время в первой половине дня: «Каждый день с 10:00 до 12:00 я занимаюсь этим проектом». Это, кстати, хорошее решение — выделять фиксированное время, чтобы обеспечивать прогресс по проекту (еще говорят «выделять слот»).

Тут прилетает задача по другому проекту: «Давай созвонимся завтра в 11:00, у нас тут важное дело». Вы выясняете подробности — и дело правда важное, его нельзя просто отменить. Как поступите с тем отрезком времени, который выделили для обеспечения прогресса по проекту?

 Согласиться на созвон один разок, а всё остальное время заниматься проектом → Коллега будет счастлив, но вы подведёте сами себя.

 Наотрез отказаться → Это как-то совсем не по-командному.

   Предложить перенести созвон на 12:15 или позднее → Коллеге это менее удобно, но он подстроится.

Почему последнее решение лучшее? Потому что оно позволяет вам сохранить фокус на важном для вас проекте, при этом пойти навстречу коллеге. Вы не предали свою цель по первому же требованию внешней силы.

Если теперь коллеге не подойдёт ваше предложение, вы сможете обсудить другие варианты, но ни один из них не будет залезать на ваше время, выделенное для главного проекта.

Вот это и есть пример настоящего тайм-менеджмента: понять, что вам надо, и начать принимать правильные решения.

Это предмет для разговора, потому что многие из нас не формулируют ближайшую цель; у них нет ответа на вопрос «Чем я должен заниматься в ближайшее время?». Не сформулированы критерии ерунды — «Как понять, что я сейчас занимаюсь ненужной мне ерундой и не своим делом?». Звучит банально, но в реальности это очень серьёзные вопросы, и задавать их себе неудобно — потому что тебя мгновенно бросает в пучину негативных эмоций в связи с тем, что на самом деле ты к своим целям не идёшь.

В результате мы стараемся не думать о больших целях, а живём скорее реактивно: прилетела задача — сделал; попросили поучаствовать — поучаствовал; отвлекли — отвлёкся. Не надо так, это плохой тайм-менеджмент.

Глава 1.2

Вашу продуктивность обнуляет многозадачность

Спорим, вы не сможете прочитать эту главу до конца, не отвлекаясь на телефон? Вот проверьте. Текст будет о том, что вы берёте на себя слишком много и потом из-за этого голова как в тумане. Главные мысли:

• У всякого дела есть две части: суть и управленческая суета.

• Управленческая суета — это то, что нужно, чтобы дело делалось и стыковалось с другими.

• Чем больше у вас одновременно запущенных дел, тем больше управленческой суеты.

• Большинство людей живут в таком перегрузе, что управленческая суета занимает почти всю голову.

• Чтоб улучшить ситуацию, нужно резко снижать число параллельных задач и отвлечений. Прямо резко.

• Все говорят о фокусе и приоритетах, но все в страшном расфокусе и хаосе. Кто это переломит, тот будет остальными рулить.

Теперь подробнее.

Управленческая суета

Допустим, вам нужно собрать отчёт для клиента. Кажется, что это один пункт работы:

На самом деле вокруг этого пункта есть другие:

Но и вокруг этих пунктов есть другие. Вроде бы полезной работы не слишком много, зато много маленьких задачек, каждая из которых съедает ресурс.

Все эти дела важны, потому что к работе надо готовиться, организовывать её, синхронизироваться с командой и ходить к заказчику. Это значит, что нужно начать планировать свою работу с учётом этой суеты: она есть, её много, она никуда не денется.

Но часто бывает так: человек наберёт много дел, думая, что будет заниматься именно самой работой, — и потом выясняется, что вокруг этой работы много суеты, а он её не планировал. И нужно вместо полезной работы заниматься суетой, планы плывут, никто ничего не успевает.

Когда под вечер вам кажется, что вы целый день что-то делали, но ничего не сделали, — скорее всего, проблема именно в этой управленческой суете. Ещё её называют «оверхедом» — то есть она — это то, что нашлёпывается сверху на смысловую часть работы. И пока мы это не «ухватили» и не назвали, мы будем просто от этого страдать. Вот, теперь назвали. Обратите на эту суету внимание.

Проблема одновременно запущенных дел

Теперь предположим, что у нас параллельно идёт несколько дел и у каждого из них своё облако из суеты. Нам может казаться, что это два параллельных облака, что-то вроде такого:

Но на самом деле никто ничего не делает параллельно: в каждый момент мы делаем что-то одно. И нам приходится не только выбирать, что из этого делать, — мы вынуждены дополнительно переключаться между проектами.

Каждое переключение с задачи на задачу — это дополнительная суета. А теперь представьте, что таких дел параллельно запущено не два, а двадцать. Человек начинает тратить огромную часть дня на переключения и «вкатывание» в новую задачу.

Что происходит с человеком, который много переключается

Типичная работа в офисе выглядит так:

• Ты делаешь какое-то дело.

• Тебя отвлекают буквально каждые 5–10 минут. Половину рабочего времени ты тратишь на переключение.

• За два часа такой работы у тебя ощущение, что ты устал как от целого рабочего дня.

• Потом у тебя созвон, где нужно бы сосредоточиться. Но у тебя не сделаны дела, поэтому ты начинаешь делать их параллельно с созвоном и снова постоянно переключаешься.

• После созвона ты как выжатый лимон, а в голове туман.

Наверняка у вас бывают дни, когда вы не сделали ничего полезного, но дьявольски устали. Вот это оно: вы убили день на переключение между задачами и параллельную суету по множеству подвешенных дел.

Есть категория дел «Начнём сейчас, потом доделаем». Например: «Мы будем активно делать это в феврале, но давайте начнём обсуждать это сейчас, в ноябре». Это прямо вредно для головы.

Чтобы начать новое дело, нужно собраться, обсудить его, спланировать работу. Для этого требуется отвлечься от старых дел. Всё это — гарантированный расход времени и внимания. Потом сколько-то работы будет сделано, после чего проект встанет на паузу. Пока он будет на паузе, ситуация в мире может поменяться, у компании сменятся приоритеты. Придут новые люди, им снова придётся «вкатываться». Проект утратит актуальность. А ресурсы на подготовку уже потрачены.

С точки зрения компании это, может быть, не страшно — ну, списали человеко-часы, бывает. А с точки зрения людей, чьи часы списали, это невосполнимая потеря.

В жизни хватает задач, которые не будут завершены. Поэтому не стоит браться за то, что гарантированно встанет на паузу или будет д…