Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Посвящается моему Учителю

Нине Юрьевне Хрящевой

Вступление

Если вы заинтересовались этой книгой, вероятно, кто-то в организации уже обратился к вам с предложением передавать знания и опыт коллегам, партнерам, студентам, клиентам и перед вами встал вопрос, как это сделать.

Вы не одиноки. Больше 20 лет мы с коллегами в Институте Тренинга наблюдаем растущий интерес организаций к вовлечению внутренних экспертов в обучение и помогаем готовить их к новой роли.

Для начала давайте договоримся, кого мы называем в этой книге функциональным, или внутренним, экспертом.

Внутренние эксперты — сотрудники, которые владеют экспертизой в своем деле, периодически разрабатывают и проводят обучение коллег, партнеров, кандидатов на вакансии компании, сохраняя при этом основную должность и работу.

Важно отметить, что компании по-разному называют роль — функциональный эксперт, внутренний эксперт, тренер-эксперт, преподаватель, внутренний спикер, внутренний тренер, — при этом одинаково трактуя ее суть.

Лично для меня обучение и консультирование внутренних экспертов — любимое направление работы по нескольким причинам.

Во-первых, большинство экспертов, начинающих и продолжающих обучать других, — не просто мастера, но настоящие энтузиасты своего дела. Это люди, которые видят ценность и красоту в том, чем овладели сами, и хотят передавать это другим. Их энергия и преданность предмету неизменно меня вдохновляют.

Во-вторых, я вижу смысл этой работы на уровне компаний и страны. Развивая систему обучения силами сотрудников, организации не только решают прикладную задачу сохранения и приумножения экспертизы, но и создают более наполненную, разнообразную и развивающую повседневность для людей. Организации создают среду обучения, в еще большей степени побуждающую к взаимодействию человека с человеком — производственника и финансиста, ученого и практика, разработчика и пользователя, взрослого и юного, заинтересованного и скептика, преуспевшего и пробующего. Это среда, в которой все учат всех для лучших результатов.

Универсальных рецептов нет, и эта книга — тоже не о любом обучении.

Речь пойдет об обучении, предназначенном для улучшения рабочего процесса и результата. Другими словами, об обучении, являющемся инструментом достижения целей организаций.

Книга показывает методологию упаковки и передачи того, что уже известно одному человеку и требует передачи другому.

Может быть так, что на момент разработки обучения у эксперта есть выстроенная система правил, моделей, подсказок и остается только ее переложить в обучающий формат. Бывает и так, что знание не артикулировано (эксперт владеет им интуитивно) и тогда для передачи его необходимо извлечь и оформить. Возможен и вариант, при котором накопление знаний и опыта находится на начальной стадии, но первопроходцам уже нужно обучать коллег, формулируя алгоритмы, подходы, правила.

Эта книга работает как практическое пособие. Мы не погружаемся в историю вопроса и обзор теорий научения, хотя основываемся на них. Цель — дать эксперту как можно более практичный алгоритм и инструменты для разработки тренинга.

Главы книги выстроены в последовательности от разработки к проведению обучения и отвечают на вопросы, с которыми сталкивается функциональный эксперт. Последовательное чтение поможет вам создать целостную картину. Однако вы можете обратиться к конкретной главе за ответом на актуальный вопрос, не читая книгу от начала до конца.

Задания для разных этапов тренинга мы скомпоновали в каталоги и вынесли в приложения, снабдив примерами. Большинство из заданий давно известны в обучении и не являются авторскими. Однако нюансы успешного проведения, подсказки, примеры — наш авторский вклад, результат многократного проведения и осмысления в разных тренингах.

Я немало размышляла над тем, на каких примерах построить книгу. Очевидно, что один сквозной пример — от замысла и постановки целей до разработанной последовательности заданий — давал бы целостное представление о процессе. Однако такой пример свел бы книгу к одной функциональной теме. Мне же было важно предоставить читателю разнообразную картину. Книга основана на опыте работы с экспертами из многих областей — финансов, маркетинга, ИТ, управления персоналом, производства, качества, безопасности, разработки, логистики. И для такого же широкого круга экспертов предназначена. Поэтому я пошла по пути многообразных примеров. Возможно, окажется, что по какой-то теме приведен пример не из вашей тематики. Например, вы — финансист, а пример постановки целей обучения взят из производства. Тем не менее я рекомендую вам в такой пример вникнуть и провести аналогию со своей тематикой, что само по себе является действенным способом учиться.

Здесь вы можете скачать шаблоны, алгоритмы и другие материалы.

Мой учитель — Нина Юрьевна Хрящева — стояла у истоков внедрения тренинга как метода обучения в нашей стране в начале 80-х годов ХХ века. Она не уставала повторять своим ученикам — «Бог в деталях». На первый взгляд, многие алгоритмы, приемы, инструменты обучения ясны и просты, особенно если есть собственный опыт ученика. Однако одно неточное слово в инструкции к заданию может привести участника тренинга к неожиданным и ненужным результатам, а необдуманная реакция тренера — к сопротивлению группы. Поэтому книга наполнена деталями, дистиллированными из многолетнего опыта — моего и моих коллег — и призванными ускорить и упростить путь в обучение для читателей.

Осмыслить и внедрить все сразу невозможно. Рекомендую возвращаться к книге, обдумывая проведенное обучение и планируя новое. Читайте с карандашом, сопоставляя со своим опытом. Отмечайте то, что:

• прочно вошло в вашу практику обучения других;
• делали интуитивно и чему книга дает подтверждение;
• опробуете при ближайшей возможности;
• обдумаете и к чему вернетесь в дальнейшем.

Завершая это вступление осенью 2025 года, я решила отметить для читателей и истории, что эта книга написана естественным интеллектом на основании опыта, пусть не всего человечества, но моего личного многолетнего опыта в профессии.

Желаю вам найти смысл и вдохновение в обучении людей.

Анна Грибанова

Из этой главы вы узнаете:

• Какие исследования о роли внутренних экспертов-тренеров проводил Институт Тренинга.
• Зачем современные организации выделяют роль внутреннего эксперта-тренера.
• Для чего экспертам обучать других людей.

Какие исследования о роли внутренних экспертов-тренеров проводил Институт Тренинга

В 2023–2025 годах исследовательский центр Института Тренинга провел два исследования по теме «Люди учат людей»:

• «Как и зачем бизнес вовлекает внутренних экспертов в систему обучения и развития персонала».
• «Внутренние эксперты: роль и мотивы в обучении людей».

В первом исследовании 53 российские организации разного масштаба и отраслей рассказали нам, как привлекают внутренних экспертов к обучению сотрудников, как помогают экспертам развиваться в качестве тренеров и побуждают их делиться знаниями и опытом.

Во втором исследовании 135 внутренних экспертов из разных организаций ответили на вопросы о том, как они видят свою роль в обучении и чем руководствуются, принимая на себя задачи по обучению других людей.

Полные отчеты по обоим исследованиям можно изучить на сайте Института Тренинга.

Зачем современные организации выделяют роль внутреннего эксперта-тренера

Построить систему обучения силами внутренних экспертов — масштабный и сложный вызов для компаний. Какие цели организации ставят и достигают, вкладывая усилия в эту работу? Мы систематизировали ответы наших респондентов и привели примеры цитат:

1. Снизить затраты на обучение или обеспечить обучение при отсутствии бюджета.
   • Мы просто не закупим нужное количество тренингов.
   • Если бы у нас в штате были тренеры, они бы периодически сидели без работы, потому что никто не приходил бы на тренинги в высокий сезон. Это трата бюджета впустую.
2. Повысить эффективность бизнес-процессов: обучение у внутренних экспертов снижает количество ошибок, повышает скорость и эффективность работы.
   • Проект «Внутренние эксперты» в первую очередь закрывает потребность подразделения, которое выступает внутренним экспертом, в том, чтобы повысить качество своих процессов, снизить количество ошибок.
3. Обеспечить организацию квалифицированными сотрудниками: внутренние эксперты проводят длительные программы переквалификации для действующих сотрудников и внешних кандидатов. Успешные выпускники этих программ занимают дефицитные вакансии.
   • В компании возник дефицит дата-инженеров. Закрытие вакансий было не таким быстрым, как хотелось бы, и дорогим. Мы пошли на эксперимент: создали школу переобучения. Сначала это была школа для внутренних сотрудников, которые решили сменить свой карьерный трек. А после мы решили выйти и на внешнюю аудиторию.

   Внутренние эксперты обучают новых сотрудников и формируют необходимые для работы компетенции уже после найма людей в штат. Необходимость такого подхода продиктована тем, что:

   • Отсутствуют колледжи и вузы, которые готовят специалистов нужного профиля.
   • Из-за ухода из России зарубежных организаций-подрядчиков и требований к импортозамещению образовался критичный дефицит необходимых компетенций.
     • Проблема неквалифици­рованного нового персонала проявляется все ярче.
4. Обеспечить организацию сотрудниками на долгосрочную перспективу: внутренние эксперты обучают студентов профильных вузов, вовлечены в обучение и профориентацию школьников.
   • Наше предприятие развернуло огромную работу со студентами и школьниками. Скоро, наверное, с детсадовцами начнем работать. Всех экспертов туда вовлекли.
5. Снизить текучесть среди новичков: обучение у внутренних экспертов облегчает адаптацию в организации.
   • Достаточно большая «текучка» в период адаптации. Когда проясняем причины, среди прочего говорят: «Меня не обучают совсем или обучают плохо. При этом коллеги с меня требуют результаты. Возникают конфликты. Я в такой ситуации работать не хочу».
6. Удержать ключевых экспертов: в обучении других они находят возможности для собственного развития и самореализации.
   • Они (функциональные эксперты) видят эту роль как обогащение своей деятельности.
7. Создать «песочницу для будущих управленцев»: проводя обучение, внутренний эксперт развивает необходимые управленцу компетенции (выстраивает отношения и коммуникацию, ставит задачи, отслеживает прогресс, дает обратную связь).
   • Мы исследовали мотивацию, зачем идут обучать. Там всегда про влияние, развитие софтов. Я хочу быть руководителем. Я хочу быть тем, кто влияет на культуру компании.
8. Снизить травматизм и смертность на производстве: внутренние эксперты широко вовлечены в обучение безопасному проведению опасных работ.
   • Например, инструктажи по производственной безопасности для подрядных организаций. У нас топовый тренер за год обучил 12 000 человек.
9. Транслировать культуру и ценности организации: при должном подборе внутренние эксперты не только передают знания и навыки, но и собственным примером транслируют культуру и ценности.
   • Сотрудники, которые проводят обучение, также становятся амбассадорами культуры компании.
10. Повысить качество кросс-функционального взаимодействия: в разработке и проведении обучающей программы участвуют эксперты из разных функций. Совместная работа над программой обучения помогает им находить друг с другом общий язык.
    • У нас одну и ту же тему раскрывают эксперты одновременно из нескольких подразделений. Таким образом они и находят общий язык друг с другом, и дают более объемную картинку участникам.
11. Укрепить бренд организации в профессиональном сообществе: организация целенаправленно привлекает к выступлениям на внешних мероприятиях — конференциях, презентациях — не только менеджеров, но и внутренних экспертов.
    • Мы как компания участвуем в различных конференциях во всех филиалах. Зачастую туда ходят одни и те же руководители корпоративного центра. А нам важно, чтобы туда ходили и линейные ребята, эксперты из филиалов, и рассказывали о том, как устроена их работа.
12. Сохранить знания в организации, особенно в ситуации выхода на пенсию ключевых экспертов.
    • У нас очень много людей предпенсионного возраста. Они всю жизнь в отрасли, у них опыт ого-го-го, экспертизы мегатонны. Они не всегда хотят делиться. Мы их немножечко даже принуждаем.

Что касается тематики обучения, то кроме очевидных функциональных — финансы, маркетинг, продажи, продукт, производство, безопасность, качество — внутренние эксперты вовлечены и в обучение лидерским и коммуникативным компетенциям. Более того, некоторые компании поддерживают ресурсами желание сотрудников делиться опытом по темам, далеким от бизнеса: в ходе исследования мы встретились, например, с внутренними курсами по шахматам или осознанному родительству.

Степень участия внутренних экспертов в разработке обучающих программ также варьируется. Одни ведут уже подготовленные программы, используя готовые презентации и раздаточные материалы; другие самостоятельно разрабатывают обучение под конкретные запросы бизнеса и создают все необходимые учебные материалы.

Для чего экспертам обучать других людей

Не буду лукавить и убеждать, что учить других просто. Это профессия, освоение которой, как и любой другой, требует усилий. Вступая на эту дорогу, эксперт должен будет начать с азов, пройти через пробы, волнения, сомнения. Для чего это делать?

На этот вопрос мы отвечали в нашем втором исследовании «Внутренние эксперты: роль и мотивы в обучении людей».

Интервью показали, что эксперты включались в обучение других, так как видели одну из трех возможностей:

• Быть полезным организации.
• Получать пользу для себя.
• Помогать коллегам.

«Какую именно пользу для себя вы получаете?» — уточнили мы у экспертов и получили перечень, представленный ниже.

Замечу, что ни один человек не выбрал вариант ответа «Не получаю пользу для себя», хотя в анкете он был.

Один из компонентов профессионализма — желание открыть для других то, что уже открыл для себя, стремление сохранить высокий стандарт выполнения работы. Мы ожидали, что этот мотив будет в топе, и анализ результатов эту гипотезу подтвердил.

Примечательно, что «Структурирование знаний и опыта» и «Развитие экспертности в своей профессии» оказались в топ-5 ответов. То есть обучение других не только дает новые навыки, но и побуждает развиваться в своей основной профессии. К этому побуждает как подготовка к обучению — осмысление, структурирование, обобщение своего опыта для простой и внятной подачи ученикам, — так и сам процесс обучения — объяснение, взаимодействие с участниками, размышления над их вопросами и комментариями.

Вот как говорит об этом одна из участниц исследования:

• Это бесценный опыт. Я давно в профессии, но, когда я начала прорабатывать для людей материал, я поняла, что выстроились логические цепочки. Я стала глубже понимать вещи, которые были всегда: теперь они как-то по-новому прошли через меня. У меня самой появилась более серьезная база.

Получается, есть ради чего вкладывать усилия в обучение других. А эта книга поможет и подскажет, как с первого раза получить хороший результат и удовольствие от процесса.

Ключевые идеи главы

1. Эмпирическая опора — два исследования Института Тренинга (2023–2025) подтверждают спрос организаций на вовлечение внутренних экспертов в обучение, а также заинтересованность самих экспертов в новой роли.
2. Польза для организаций — вовлечение внутренних экспертов дает спектр выгод:
   • Повышение качества процессов и безопасности.
   • Обеспечение квалифицированным персоналом сейчас и в будущем.
   • Преемственность и сохранение ключевых знаний.
   • Удержание и развитие ключевых сотрудников.
   • Трансляция культуры и ценностей организации.
   • Оптимизация затрат на обучение.
3. Ведущие мотивы внутренних экспертов для включения в обучение других — быть полезным организации, получить пользу для себя, помогать коллегам.
4. Польза, которую внутренние эксперты получают для себя:
   • Развитие в основной профессии.
   • Освоение нового — разрабатывать и проводить обучающие программы, выступать публично.
   • Повышение эффективности в основной деятельности.
   • Узнаваемость и авторитет в организации.
   • Обогащение деятельности, профилактика выгорания.

Из этой главы вы узнаете:

• Что такое тренинг как метод обучения.
• Какова роль тренера.

Что такое тренинг как метод обучения

Я уверена, вы знаете много методов обучения1. Например, наставничество, когда наставник работает с учеником индивидуально. Другой пример — электронный курс: человек учится индивидуально, дистанционно, в удобном для себя ритме. Или лекция, когда несколько человек в одном помещении слушают эксперта. Последнее часто ошибочно называют тренингом.

Безусловно, в своем обучении вы можете использовать разные методы и их комбинации. И все же эта книга посвящена прежде всего тренингу. У этого метода есть свои характеристики и особенности. Давайте разберемся, какие именно.

Возьмем пример из тренинга «Вводный курс для сотрудника финансовой службы». Учебные цели одного из мод…