Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя ХХ века

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

ПРЕДИСЛОВИЕ

Весной 1990 г. я задумал написать аналитическую биографию кого-либо из выдающихся лидеров бизнеса. Хотя я уже имел почти двадцатилетний опыт изучения организаций и их руководства, личность отдельного руководителя до сих пор не привлекала моего внимания, и написание такой биографии показалось мне логичным продолжением моей работы. В то время, когда я выбирал объект для осуществления этого проекта, я получил приглашение встретиться с деканом Гарвардской школы бизнеса Джоном Макартуром. Я прекрасно знал Джона, мы познакомились с ним еще до того, как я стал преподавателем Гарвардской школы бизнеса (последнее случилось в 1972 г.), однако я понятия не имел, зачем он хочет меня видеть. Придя в тот день к нему в офис, я с удивлением узнал, что Эбрахам Залезник[1] уходит в отставку и декан хочет, чтобы я возглавил его кафедру. Наш разговор, теперь кажущийся мне несколько забавным, происходил примерно следующим образом.

— Большое спасибо. Это большая честь для меня. Но, как я уже говорил несколько лет назад, я бы предпочел дождаться, пока уйдет Пол Лоуренс[2], а потом занять его место. Ведь Пол сыграл огромную роль в моей собственной карьере…

— Да-да, я понимаю. Но у нас не хватает преподавателей. У нас свободны кафедры управления железнодорожным транспортом и розничной торговлей, но нет молодых преподавателей, которые бы хотели их занять. У нас есть вакансии на кафедре банковского дела и т.д. Редко получается так, чтобы преподаватель полностью соответствовал занимаемой должности, но таково положение дел. Должность, которую занимал Эбрахам, называется «профессор кафедры лидерства». А ваша специальность — лидерство.

— Да, но…

— Он действительно очень интересная личность.

— Кто?

— Мацусита.

— Мацусита?..

— Человек, чье имя носит кафедра. Официальное название должности — профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы.

— Вы уверены, что не могли бы..?

— Вот кое-какая информация о нем. Мацусита действительно очень интересная личность.

— Да, но…

Я ушел от Макартура разочарованный, потому что он не обратил внимания на наш предыдущий разговор; раздраженный тем, что моя новая кафедра носит имя какого-то малоизвестного японского бизнесмена, и смущенный, потому что не испытывал особой признательности.

На следующий день я неохотно стал просматривать материал, полученный от декана. Это была информация, в которую трудно было поверить. Речь шла о человеке, который создал гигантскую корпорацию с инновационной практикой менеджмента и маркетинга, сыграл ключевую роль в создании японского послевоенного экономического чуда и заработал на нем миллиарды. Поначалу настроенный скептически, я вскоре преодолел свое первоначальное раздражение и начал собирать дополнительную информацию о Мацусите. Чем больше я узнавал о трудной жизни и удивительных достижениях этого человека, тем больше мне хотелось узнать еще. Ко Дню благодарения 1990 г. до меня наконец дошло, что я получил отличный объект для своего исследования — выдающегося лидера бизнеса, чья история, однако, была практически неизвестна за пределами Японии.

Вероятно, я и сам бы со временем открыл Мацуситу более традиционным путем. А может и нет. Кто знает? Не появись тогда эта вакансия и не будь декан так настойчив, эта книга, возможно, стала бы биографией Сэма Уолтона или Тома Уотсона[3].

В самом начале этой работы я столкнулся с рядом проблем. Осака очень далека от Бостона — и в географическом, и в культурном отношении. Я полагал, что помощь людей из Matsushita Electric поможет мне преодолеть некоторые трудности, и поэтому в течение шести месяцев добивался от них этой помощи. Руководители фирмы были несколько раздражены, что, впрочем, вполне понятно. Они ничего обо мне не знали и, несомненно, опасались, что могут больше проиграть, чем выиграть от написания биографии основателя их компании и национального героя. Какое-то время я даже думал, что они откажутся со мной сотрудничать. Но затем меня пригласили в Японию, и после довольно продолжительного обсуждения они все же согласились оказать мне содействие, несмотря даже на мое заявление о том, что я не смогу предоставить им право контролировать мою исследовательскую работу и редактировать рукопись.

Помощь компании оказалась бесценной. В течение пяти лет она обеспечивала мне возможность работы: 1) в историческом архиве библиотеки компании Matsushita Electric в Осаке; 2) с материалами Matsushita в библиотеке PHP Institute[4] в Киото; 3) с корпоративными отчетами и информацией, которых не было в библиотеках; 4) с людьми, хорошо знавшими К.М. (компания организовала для меня тридцать очень важных интервью); 5) с множеством публикаций о компании и об интересующем меня человеке, а также о японском бизнесе в целом.

Сбор материалов осуществлялся в основном в 1992 и 1993 гг. Работа над рукописью продолжалась с 1994 по 1996 г. Лишь в начале 1994 г., т.е. через 40 месяцев после разговора с Макартуром, я в полной мере осознал важность предмета моего исследования. Я собирался написать о выдающемся лидере бизнеса. Мацусита, бесспорно, отвечал этой задаче, причем в значительно большей мере, чем я полагал в начале осуществления проекта. Но изучение его жизни дало удивительные ключи к пониманию истоков выдающегося лидерства и процесса развития адаптивных организаций. Я увидел, что история жизни К.М. — это не только история бизнеса. Это история преодоления огромных трудностей и извлечения уроков из поражений. Это рассказ о моральной основе великих достижений, о безграничных перспективах развития личности, которое возможно даже в зрелом возрасте.

В течение всех трех лет, что я работал над этой книгой, большую помощь в сборе материалов и проведении предварительных исследований оказывал мне Хироясу «Хиро» Комине. Помощью в исследовательской работе я также обязан Эндрю Бэртису и Нэнси Ротбард. Киёму Еннокоши осуществлял связь с Matsushita Electric, и именно благодаря ему сотрудники Бюро истории корпорации, PHP Institute и Института государственного управления и менеджмента им. Мацуситы (Matsushita Institute of Government and Management) пожертвовали значительную часть своего времени на то, чтобы тщательно проверить многие факты. Над рецензированием предварительных вариантов книги работала целая группа специалистов, в том числе: Бай Барнс, Дэвид Баскервилл, Джон Бек, Джо Боуэр, Ричард Бояцис, Майкл Кусумано, Нэнси Дирмен, Барбара Девайн, Кэрол Франко, Алан Фромен, Джек Габарро, Ричард Хэкмен, Джим Хэскетт, Моника Хиггинс, Уолтер Кичел, Боб Ламбрикс, Джей Лорш, Леонард Линн, Морган Макколл, Казуо Нода, Том Пайпер, Фредерик Робертс, Лен Шлезингер, Масахиро Симотани, Николай Сигелков, Скотт Снук, Ховард Стивенсон, Ренато Тагиури, Харуо Такаги, Ричард Тедлоу, Дэвид Томас, Хироёси Умезу, Эзра Вогел, Роберт, Уоллес, Ричард Уолтон, Роберт Дж. Дж. Уарго и Майк Йошино. Еще одна группа оказывала мне поддержку и вдохновляла меня в моей работе, среди них: Джон Макартур, Пол Лоуренс, Тони Этос, Эбрахам Залезник и Уоррен Беннис.

Несмотря на всю эту помощь и поддержку, осуществление проекта оказалось более сложной задачей, чем я предполагал в начале. Определенные трудности были вызваны языковыми и культурными различиями, поскольку я не специалист по Японии и не говорю по-японски. Большие неудобства доставляло беспокойство руководителей компании, которые опасались, как бы я не написал чего-нибудь нелестного или оскорбительного в адрес здравствующих членов семьи Мацусита. Трудности проникновения в характер этой сложной личности были связаны с пробелами в исторических сведениях. Приходилось также давать множество объяснений по поводу моей должности профессора кафедры им. Мацуситы (денежные средства, поступающие на финансирование кафедры, идут в общий фонд Гарвардской школы бизнеса и не влияют на заработную плату преподавательского состава). В личности К.М. воплотились многие качества, необходимые для достижения лидерства, о которых я писал в течение предыдущего десятилетия, поэтому у меня постоянно возникало опасение, что я спроецирую старые идеи на жизнь этого человека и упущу реальные факты. Самая значительная проблема, вероятно, состояла в том, что чем больше я узнавал о Коносуке Мацусите — я не имею в виду окружающие его имя восхищение или слухи о его недостатках, — тем больше он мне нравился. Дело в том, что в такой масштабной работе, имеющей целью объективную оценку той или иной личности, восхищение предметом может оказаться не только благом.

Книга, явившаяся результатом этих усилий, написана не как обычная биография. Я не историк по образованию и не ставил перед собой цель составить подробное описание жизни Мацуситы. Я преподаватель менеджмента, и в этом качестве попытался найти способ рассказать о нем таким образом, чтобы вынести на первый план поучительные примеры, важные для применения в будущем.

Коносуке Мацусита умер в 1989 г., за год до начала этого проекта, и не мог знать о том, как случайное совпадение подтолкнуло меня в его направлении. Думаю, что после шестилетнего изучения личности К.М. у меня есть некоторые основания утверждать, что он одобрил бы это начинание, так как верил в судьбу, проявляющуюся во внешне случайных событиях. Действительно, что еще помимо судьбы помогло бедному мальчику превратиться в создателя одной из крупнейших в мире корпораций? Что еще могло вознести человека, почти не имеющего формального образования и связей, на тот уровень, на котором он смог содействовать превращению своей страны в одного из главных участников экономической революции? Чем еще можно объяснить, что человек, начавший с нуля, в конце концов получил огромное богатство и стал объектом восхищения всей нации?

Действительно, какие здесь могут быть другие объяснения?

1. НАСЛЕДИЕ

С точки зрения многих обычных представлений, Коносуке Мацусита не был похож на великого лидера. На ранних фотографиях мы видим неулыбчивого молодого человека с ушами, торчащими, как крылья самолета. Его рост не превышал пяти футов пяти дюймов, а вес — 135 фунтов1. В отличие от своего соперника Акио Мориты из Sony, он не был ни харизматическим красавцем, ни международной знаменитостью. В отличие от большинства известных западных политиков, он не был превосходным публичным оратором, а в последние годы жизни его голос становился все более слабым. Он редко демонстрировал поразительную сообразительность и не развлекал аудиторию анекдотами. Тем не менее он делал то, что делают великие лидеры, — побуждал большие группы людей к тому, чтобы улучшать условия человеческой жизни.

Когда он умер весной 1989 г., в его похоронах приняли участие более двадцати тысяч человек. Президент США в телеграмме соболезнования, отправленной его семье, назвал его «вдохновителем людей во всем мире»[5].

Его наследие поистине поразительно. После Второй мировой войны Мацусита был одной из центральных фигур, способствовавших возникновению японского экономического чуда. Основанная им фирма снабдила миллиарды людей электронными товарами под брэндом Panasonic и другими известными торговыми марками. К моменту его смерти мало кто в мире имел такое же число потребителей[6]. Доходы компании в тот год достигли рекордной величины в 42 млрд долл., т.е. больше, чем совокупные доходы таких корпораций, как Bethlehem Steel, Colgate-Palmolive, Gillette, Goodrich, Kellogg, Olivetti, Scott Paper и Whirlpool[7].

По некоторым показателям его экономические достижения превзошли достижения значительно более известных предпринимателей, включая Генри Форда, Дж. С. Пенни и Рэя Крока (см. таблицу). Однако его имя не значилось на выпускаемых продуктах, как «Хонда» или «Форд», он не стремился казаться американцем в век Америки и никогда не пытался привлечь к себе внимание средств массовой информации за пределами Японии, а потому до сих пор все еще мало известен за пределами своей родины.

Его невероятные успехи принесли ему миллиарды долларов, которые были потрачены не на виллы во Франции, а на создание аналога Нобелевской премии, школы управления для реформирования японской политической системы и на ряд других гражданских проектов. В последний период своей жизни он написал десятки книг, изучал человеческую природу с помощью группы ассистентов-исследователей, призывал правительство делать больше для своих сограждан.

Истории известны люди, накопившие более значительные личные состояния. Вероятно, есть и такие, кто создал более крупные предприятия или внес столь же весомый вклад в развитие своей страны. Но в целом трудно найти в ХХ веке предпринимателя или высшего руководителя с более длинным списком достижений. А как личность, воплощающая ролевую модель вдохновителя, он не имеет себе равных.

Порой случаются мелкие события, которые в такой степени противоречат сложившимся представлениям о богатых и могущественных руководителях корпораций, что в конце концов становятся сюжетами народных преданий. Вот одна такая типичная история. В 1975 г. Моримаса Огава и пять других генеральных менеджеров производственных отделений были приглашены на ланч с основателем фирмы2. К тому времени Мацусита уже появлялся на обложке журнала Time и, согласно отчетам, платил самый высокий подоходный налог в Японии. Так как Огава до того момента почти не имел личных контактов с «Великим», он ожидал этого события с радостным возбуждением и одновременно некоторым беспокойством.

Дело происходило в ресторане в Осаке. Шестеро приглашенных собрались вскоре после полудня. Поздоровавшись и сказав друг другу несколько ничего не значащих слов, все заказали бифштекс. Мацусита пил пиво и рассказывал о бизнесе и истории компании. Когда все покончили с основным блюдом, К.М. наклонился к Огаве и попросил его найти шеф-повара, готовившего бифштекс. Он очень четко указал: «Не менеджера, а шеф-повара». Тут Огава заметил, что Мацусита съел только половину своего бифштекса.

Ожидая последующей крайне неприятной сцены, Огава нашел шеф-повара и привел его к столу. Повар имел несчастный вид, так как знал, что пожелавший видеть его клиент очень важная персона.

— Что-то не так? — робко спросил он.

— Вы трудились, жаря этот бифштекс, — сказал Мацусита, — но я съел только половину. Не потому, что он недостаточно хорош, он как раз очень вкусный. Но, видите ли, мне восемьдесят лет, и мой аппетит уже не тот, что прежде.

Шеф-повар и остальные участники обеда обменялись смущенными взглядами. Потребовалось несколько секунд, чтобы все поняли, что происходит.

— Я хотел сказать вам об этом, — продолжил Мацусита, — потому что подумал, что вы можете расстроиться, увидев, что на кухню принесли недоеденный бифштекс.

Даже самые жесткие бизнесмены время от времени демонстрируют доброту, как правило, неискреннюю. Мацуситу отличала замечательная искренность, которой, как и его достижениями, так восхищались японцы. Опросы показывают, что им восхищались даже больше, чем звездами кино и великими спортсменами.

В век, когда на успешных бизнесменов во всем мире нередко смотрели с подозрением или даже с презрением, он стал национальным героем Японии.

Коносуке Мацусита родился в самом конце XIX в. В молодости на его долю выпало немало невзгод. В 1917 г., когда он только начинал работать самостоятельно, у него было всего 100 иен и менее четырех классов формального образования. Вдобавок ко всему на его семью обрушилась целая череда несчастий. Он не имел никаких связей с нужными людьми, и все же его маленькая, не имевшая значительных средств фирма уверенно развивалась, направляемая рукой быстро набиравшегося коммерческого опыта молодого предпринимателя.

Выдающиеся предприниматели ХХ века[8]

Имя

Kомпания

Рост доходов (млрд долл. в ценах 1994 г.)[9]

Kоносуке Мацусита

Matsushita Electric

49,5

Соихиро Хонда

Honda Motor Co., Ltd.

35,5

Сэм Уолтон

Wal-Mart Stores, Inc.

35,0

Акио Морита

Sony Corporation

33,7

Дэвид Паккард/Уильям Хьюлетт

Hewlett-Packard Company

20,6

Джеймс Kэш Пенни

J.C. Penney Company, Inc.

17,4

Kен Олсен

Digital Equipment Corporation

14,5

Генри Форд

Ford Motor Company

10,3

Энди Гроув[10]

Intel Corporation

8,9

Рэй Kрок

McDonald's Corporation

4,7

Билл Гейтс[11]

Microsoft Corporation

3,8

Уже в то время его стиль руководства отличали прагматизм и ориентированность на рынок. «Относитесь к людям, с которыми вы занимаетесь бизнесом, так, как если бы они были членами вашей семьи. Процветание зависит от того, встречаете ли вы понимание в людях, являющихся вашими партнерами по бизнесу… Послепродажное обслуживание важнее, чем предварительная поддержка. Именно с помощью такого обслуживания вы приобретаете постоянных клиентов… Не продавайте потребителям товары, которые их привлекают, продавайте им товары, которые принесут им выгоду… Любые производственные потери, даже лишний лист бумаги, соответственно повысят цену продукта… Отсутствие запасов требуемого товара — результат небрежности. Если это случилось, принесите покупателям извинения, спросите их адрес и скажите, что вы доставите товар немедленно»3.

По мере того как он набирался опыта, а его фирма развивалась, увеличивались масштаб и глубина его идей. К началу 1930-х гг. его прагматичность все в большей мере сочеталась с широкими философскими представлениями о назначении делового предприятия, человеческой природе и т.п. «Миссия предпринимателя, — говорил он работникам в 1932 г., — состоит в том, чтобы покончить с бедностью, избавить общество от страданий, вызываемых бедностью, и обеспечить его процветание. Целью бизнеса и производства является обогащение не только магазинов и фабрик данного предприятия, но также и всего общества»4. Он никогда не говорил о цели предприятия в узком смысле — как о максимизации рыночной стоимости акций. Он часто говорил о создании богатства, но для всеобщей пользы, а не только в интересах собственников, и всегда указывал на психологические и духовные составляющие этого понятия.

«Обладание материальными благами никоим образом не гарантирует счастья. Только духовное богатство приносит подлинное счастье. Если это верно, то должен ли бизнес заботиться только о материальных аспектах жизни и предоставить заботу о человеческом духе религии или этике? Я так не думаю. Бизнесмены также должны принимать участие в создании общества, являющегося богатым духовно и изобильным материально»5.

Ужасы Второй мировой войны в значительной степени усилили его внимание к проблемам государственного управления. Одной из его последних идей было содействие подготовке нового поколения японских политиков с помощью образования. Идея была простой и чрезвычайно идеалистичной: создать небольшое независимое высшее учебное заведение, где бы обучали государственному управлению, уделять особое внимание перспективному видению, честности, широте взглядов и рациональному политическому анализу, поддерживать стремление выпускников к занятию выборных должностей в надежде, что в долгосрочной перспективе они добьются успеха и изменят саму политическую культуру.

В городе Чигасаки он создал Институт Мацуситы по проблемам государственного управления и менеджмента (Matsushita Institute of Government and Management — MIGM), расположившийся на площади в пять акров. Первый набор студентов состоялся в апреле 1980 г. К середине 1993 г. институт окончили 130 человек. На выборах, состоявшихся в июле 1993 г., в японский парламент баллотировались 23 выпускника MIGM. Большинство из них были членами новых японских политических партий и почти всем было меньше 40 лет. Они боролись против действующих парламентариев — членов либерально-демократической партии Японии, которая находилась у власти со времен окончания Второй мировой войны. В США, как и практически в любой другой стране, большинство молодых претендентов наверняка потерпели бы поражение. Но на японских выборах летом 1993 г. 15 из 23 выпускников MIGM победили и вошли в состав высшего законодательного органа страны.

Масахиро Мукаса проработал с Мацуситой почти двадцать пять лет. Его комментарий характерен для тех, кто хорошо знал этого человека:

«В Японии существует система различных наград и званий, присуждаемых императором. Некоторые из них получил и К.М., но он никогда не проявлял высокомерия. Он всегда благодарил других людей и при этом вел себя совершенно естественно. И это произвело на меня самое большое впечатление. Он всегда был удивительно скромным. Он всячески демонстрировал свое глубокое уважение к окружающим. В результате люди, обычно сдержанные в разговоре с человеком, обладающим властью, в общении с ним испытывали легкость. Поведение К.М. заставляло людей быть откровенными и высказывать то, что они действительно думали.

Он учился с большим упорством, видимо отчасти потому, что не имел хорошего базового образования, внимательно слушал, что говорили ему другие люди. И обладал умением использовать все эти знания для выработки собственных идей.

Несмотря на все свои миллиарды, он никогда не придавал большого значения богатству и не тратил деньги на роскошь. Он очень серьезно относился к морали и придавал большое значение развитию своих способностей. Он стремился ежедневно делать шаг вперед, и так, шаг за шагом, постепенно продвигаться к новым знаниям.

Он верил, что, совершенствуя других людей, сможет совершенствовать себя, что помощь другим означает помощь себе. Эти его идеи граничили с религиозной убежденностью. Он считал, что без помощи других людей не сможет добиться собственных целей. И всегда давал это понять каждому, с кем встречался: «Без вас мы не добьемся успеха».

Он всегда был полон идей, и мне было очень приятно работать на него. Он был больше, чем выдающимся руководителем. Он был великим человеком»6.

Во времена своей молодости Мацусита не производил впечатления выдающегося, а тем более великого человека. Он был посредственным учеником. Уже будучи двадцатилетним молодым человеком, он казался нервным и болезненным. Но к тридцати годам он разработал методы ведения бизнеса, которые Т. Питерс и Р. Уотермен в 1970-е г. назовут передовыми7. К сорока годам он превратился в своего рода лидера-провидца, достижения которого уже в наше время пропагандировали Уоррен Беннис, Ноел Тичи и другие8. После Второй мировой войны он создал организацию, удивительно приспособленную к быстрому росту, высоким темпам технического прогресса и глобализации. В 1970-е и 1980-е годы он продолжил свою карьеру как автор, филантроп, просветитель, социальный мыслитель и государственный деятель. Главное, всю свою жизнь он демонстрировал поразительную способность к росту и обновлению, которая, по единодушному мнению специалистов, в ускоряющемся XXI в. будет иметь еще большее значение, чем в прошлом.

Дети, как правило, легко обучаются и быстро приобретают новые навыки. Многие взрослые, если и способны к обучению, делают это гораздо медленнее. Мацусита неоднократно говорил, что его ощущения хорошо переданы в стихотворении, ко…