Фрагмент книги «Идеальный маркетинг: О чем забыли 98% маркетологов»
Во время творческих отпусков я часто гостил у коллег из бизнес-школы INSEAD (в Фонтенбло во Франции и Сингапуре) и очень благодарен им за гостеприимство. Дорогие сотрудники факультета маркетинга, мне бесконечно дороги наши незабываемые беседы! А идея этой книги родилась во время моей поездки в бизнес-школу Влерик (Бельгия) и дискуссий с Филиппом Хаспеслагом, Стивом Майлом, Мэрион Дебрин и Фрэнком Гедертиром. Спасибо Flanders DC за финансовую поддержку и лично Ливии Пиджаковой за предоставленное исследование, которое легло в основу главы 4!
Я очень признателен Джону Бредли за беседы об истории маркетинга и за совместную работу над рукописью «Будущей истории маркетинга», подготовленной нами давным-давно. Спасибо и Нейлу Даггалу, поделившемуся со мной идеями, которые очень помогли в работе над книгой!
Благодарю студентов-докторантов Чарана Багга, Теодора Ноусворти и Джоди Уэлан за обсуждение ранних вариантов рукописи и полезные комментарии к ним. А еще моих близких друзей, ставших первыми читателями этих страниц!
Спасибо вам, Кортни Хэмбидс и Кирра Клеменс! Вы неустанно форматировали и нумеровали многочисленные версии книги. Благодаря вам я не запутался в них!
Ну и, наконец, спасибо руководителям компаний, в которых я проводил мастер-классы, брал интервью и участвовал в совещаниях, — за открытость, дельные предложения и вообще за помощь. Эта книга — для вас!
Введение
Ориентир — на потребителя
Вопрос «Чем вы занимаетесь?» являет собой классическое начало для беседы на вечеринке. Мы отвечаем на него не задумываясь. И вот на что я обратил внимание: в подавляющем большинстве ответов описывается или продукт, или его свойства: «Я занимаюсь пластиковыми окнами», «Я работаю в компании, которая выпускает программное обеспечение для управления рисками» или «У нас свой банк». Эти точные и емкие фразы много говорят о том, какими менеджер видит свой бизнес и его стратегию.
50 лет назад в своей поистине революционной статье «Маркетинговая близорукость», опубликованной в Harvard Business Review, Тед Левитт[1] продемонстрировал, насколько опасно трактовать этот безобидный, на первый взгляд, вопрос слишком узко. Левитт утверждал, что в свое время железнодорожники проиграли в конкурентной борьбе авто- и авиаперевозчикам лишь потому, что вовремя не осознали простого факта: железнодорожные компании занимаются транспортировкой конкретных грузов, а не некими абстрактными «железнодорожными перевозками». Сегодняшний бизнес страдает такой же близорукостью, что и во времена Левитта. Долгое и мучительное угасание Eastman Kodak логично завершилось банкротством — а все потому, что хотя цифровая фотография и была изобретена в ее лабораториях, сама компания не взяла вовремя под контроль переход рынка на эту новую технологию. Левитт сказал бы, что компания ошибочно считала своим бизнесом производство фото- и кинопленки, а не развитие технологий сохранения изображений. Точно так же и компания Xerox увязла в болоте прозаического бизнеса обработки документов, хотя популярность у потребителей и многочисленные исследования рынка позволяли ей занять господствующее положение в области обработки информации — одной из наиболее быстрорастущих отраслей в последние сорок лет. В эту же категорию «невыученных уроков» попадает пример с BlackBerry. Компания настолько сроднилась с одной из составляющих своего продукта — физической клавиатурой и настолько переоценила свою власть на рынке корпоративных пользователей, что упустила из виду появление смартфонов с сенсорными экранами. Результат — потеря своего некогда бесспорного лидерства, причем гораздо быстрее, чем это можно было предположить.
