Фрагмент книги «Корпорация без монстров. Инновационный ситуативный менеджмент для собственников и СЕО»
Прояснив для себя мотивы собственников, мы понимаем, что вариант полной остановки месторождения их интересам явно не соответствует. Что же делать? Вариант закрыть индивидуальные скважины неадекватен текущему вызову. Почему бы не просчитать возможность остановки отдельных зон? Считаем, и получается, что переменные и постоянные затраты будут значительно урезаны. Кроме того, мы не заморозим город и сохраним возможность для того, чтобы восстановить добычу в короткие сроки и с минимальными затратами.
Отправляем свой вариант решения руководству. Через некоторое время приходит ответ — наш вариант одобрен.
Возможно, вам такой исход событий кажется чем-то само собой разумеющимся, но я хорошо помню свои ощущения, когда мы ждали ответа из Москвы. Дисциплина у нас была практически армейская, типичная для российских вертикально-интегрированных промышленных компаний — «приказы не обсуждаются». Особенно в критической ситуации. Мы понимали, что руководство действует в условиях неполной информации на местах. Но и у нас могло не быть полной картины происходящего в мире. Катастрофы не произошло только потому, что в нашей команде нашлись лидеры, которые не побоялись не исполнить команду «дословно», а взяли на себя смелость и ответственность интерпретировать ее. Мы могли бы все сделать, как было предписано, и отчитаться. Или обосновать, почему остановить месторождение нельзя и ждать следующих указаний. Но мы не сделали ни первое, ни второе, а выбрали третий путь: пояснили невозможность и опасность полной остановки и предложили свое, оптимальное, решение.
Но что было бы, если бы среди нас не нашлось таких людей?
Особенности поведения иерархических систем принятия решений в кризисных ситуациях легко могут стать причиной катастрофы. Именно так пошел ко дну «Титаник». Именно это погубило Lehman Brothers. А также Kodak, IBM, Nokia и бесчисленное множество других гигантов.
Именно тогда я впервые задумался о том, как можно избежать такого финала.
Почему гибнут гиганты
В чем именно ограниченность иерархической структуры? Той традиционной, консервативной системы управления, которая принята в большинстве компаний, особенно индустриальных? Если коротко — она не дает пространства для работы в конкретных нестандартных ситуациях, не оставляет возможности для инноваций. Опираясь на стандартный набор типовых решений, регламентов, процедур и приказов, она может обеспечивать впечатляющую эффективность управления при довольно низких издержках. Но — в стандартных ситуациях. В том числе и в кризисных. Недаром все армии с незапамятных времен и до сегодняшнего дня четко придерживаются иерархической модели. Главное, чтобы кризисы также были «типовыми» — запас прочности и накопленный опыт помогут иерархической структуре решить любую знакомую ей проблему.
