Фрагмент книги «Дизайн вашей жизни. Живите так, как нужно именно вам. Практикум»
Энди Гроув
Часть I
От публичной компании
к частной
1
ВРЕМЯ НЕВЗГОД
Я сидел вместе с Карлом Айканом и его супругой за обеденным столом, наслаждаясь приготовленным миссис Айкан мясным рулетом.
Стоял чудесный весенний вечер — 29 мая 2013 года — и Карл Айкан собирался отобрать у меня компанию.
Момент казался сюрреалистичным во многих отношениях.
Этот майский вечер ознаменовал собой кульминацию, растянувшуюся на девять месяцев драмы, в ходе которой компьютерная компания, основанная мною еще в 1984 году, в комнате общежития на первом курсе Техасского университета, едва не ускользнула от меня — а потом изменилась навсегда, поменяв вместе с собой и меня.
Мне бы хотелось поведать вам эту историю, а заодно и пару других.
Начало 2005 года сулило компании Dell Inc. блестящее будущее. Если не считать краткого падения в период «пузыря доткомов» пятью годами ранее — коррекции, повлиявшей не только на нас, но и на все представленные на рынке технологические компании, — Dell на протяжении двух десятилетий наслаждалась практически непрерывным ростом доходов, прибыли и финансовых потоков. В январе 2005 года показатель нашей доли среди персональных компьютеров крепко стоял на солидной отметке в 18,2%. В феврале журнал Fortune назвал нас самой уважаемой компанией Америки. Он писал, что Dell «процветает в индустрии, которую можно описать как пребывающую в самом плачевном состоянии в стране. Ее прибыль в этом крайне тесном с точки зрения доходности бизнесе в 2004 году воспарила до 15% — достижение, которое для Dell кажется до скуки обыденным. А теперь это еще и первый производитель ПК, удостоенный звания самой уважаемой компании Америки после того, как в 1986 году его утратил первоначальный производитель ПК, IBM».
Но в сентябре обстановка стремительно начала меняться. Хотя во втором квартале наша прибыль выросла до 28%, общая выручка оказалась на несколько сотен миллионов долларов ниже ожидаемого. Как писала газета The New York Times, наша компания «пытается решить тот же вопрос, какой встает перед другими зрелыми технологическими компаниями, считавшимися ведущими игроками в 1990-х: как увеличить выручку, если она и без того уже велика?» Проблему усложнял тот факт, что персональные компьютеры и ноутбуки, на долю которых приходилось примерно 60% всех наших продаж, уже не были главным центром прибыли, как раньше. На протяжении года цены падали, и нам пришлось продать очень много компьютеров, хотя бы для того чтобы сохранить выручку на уровне предыдущего года.
